Het Middenmanagement… Afschaffen of versterken?

Over de lastige positie van de middenmanager en hoe hiermee om te gaan

Het lijkt een slap verhaal als een middenmanager weer eens niet ingrijpt als de zaken anders lopen dat hij wil. Hij verkondigt op maandag een nieuwe regel of een nieuwe procedure. Mensen houden zich er niet aan en hij laat het gebeuren. Hij grijpt niet in. Iedereen wacht heimelijk tot hij iets doet, maar hij doet niets. En hoe langer hij wacht des te moeilijker wordt het om in te grijpen. Welke rol en functie heeft een midden manager eigenlijk?

De middenmanager in het voorbeeld noemen we Sam. Sam is in functie wel middenmanager, maar hij is niet in staat om zijn rug recht te houden. De ene dag is hij zogenaamd teamleider en vervaardigt hij nieuwe regels uit, maar een paar dagen later weet je dat er van handhaving weinig terecht komt. Hij heeft het kennelijk te druk met andere taken. Sam loopt weg voor de confrontatie. En na verloop van die tijd komt de baas van Sam en die gaat alsnog zorgen dat de nieuwe procedures worden geïmplementeerd. Zie je wel? Sam is gewoon niet geschikt, het is een slappe vent. Hij is wel een dienend leider, want als je al personeel ergens last van hebt dan zorgt hij dat het geregeld wordt. Dus daar is hij goed in. Maar een beetje stevigheid zou wel prettig zijn, want als het gaat om beslissingen nemen, ingrijpen, aanspreken van medewerkers dan kan je niks met Sam. Is dat echt zo erg?

Knel tussen belangen

Het is een patroon, waarin Sam misschien niet meer weet hoe hij daar van los moet komen. Hij krijgt van hogerhand regelmatig nieuwe richtlijnen. Er komen nieuwe procedures en gelijktijdig moet hij zorgen dat de medewerkers tevreden blijven. Het ziekteverzuim moet niet omhoog, het werk moet uiteindelijk toch ook af. Een keer per week komt zijn baas langs om te vertellen wat er anders moet, wat er beter moet, welke procedures aangepast moeten worden etc. En Sam noteert dit, hij wil iedereen graag te vriend houden. Hij zit knel tussen de druk van boven en de belangen van zijn teamleider onder hem. Waar hoort hij nu eigenlijk bij?

Kwestie van uitvoeren?

Kijk! Dat is de juiste vraag, er schuilt hoop. Sam begint na te denken waar hij bij hoort. Het feit dat hij deze vraag stelt is eigenlijk bijzonder. We zijn toch één organisatie? Het kan toch niet zo zijn dat zijn baas andere belangen heeft dan hijzelf en dat zijn medewerkers weer andere belangen hebben? Hoe zit dat precies? Waarom moet Sam telkens beleid uitvoeren waarvan hij niet precies weet waarom?

En daar is de tweede vraag. Sam weet niet waarom. Omdat baas het wil, denkt hij misschien. Maar is dit zo? Is leidinggeven in de middenlaag een kwestie van uitvoeren van zaken die de baas zo wil? Schuilt hier misschien een oplossing?

“Als de middenmanager het waarom niet begrijpt zal hij het nooit met voldoende kracht kunnen doorvoeren”

Vraag naar waarom

Vragen waarom, daar gaat het om. Veel mensen in organisaties hangen hun hersenen samen met hun jas op de kapstok en gaan dan aan het werk. Ze stellen geen vragen, maar voeren uit. Als de baas van Sam met een nieuwe maatregel komt dan is de grote uitdaging voor Sam het vragen om uitleg. Waarom moeten we nieuwe procedures volgen? Om uitleg vragen, zo nodig de discussie aangaan, dat doet hij niet meer. Vroeger misschien wel toen hij net in dienst was. Je ziet in veel bedrijven dat nieuwe medewerkers zich nog verwonderen en vragen waarom. Maar als er een keer iemand zegt: omdat de baas dat zo wil, dan zouden de alarmbellen moeten gaan rinkelen. Uitgaande van een baas die er zit om het belang van de organisatie te dienen en niet van zijn ego, dan heeft een ‘baas’ bij een mogelijk verzoek altijd een goede reden. En als het niet zo is, dan komt Sam daar samen met hem achter in een gezonde, volwassen dialoog.

“Het is de uitdaging van het middenmanagement om het hogere management te bevragen naar het waarom”

De dialoog tussen midden management en top

Het is de uitdaging van het midden management om die baas te bevragen naar het waarom. Beleid uitvoeren, maatregelen verkondigen waar je niet achter kunt staan, is het begin van het einde. Je wordt een slappe zak, je glijdt af. Als je begrijpt waarom en je staat er ook achter, dan kan je veel makkelijker positie innemen. Maar het ligt natuurlijk niet alleen aan Sam. Zodra de baas van hem er achter komt dat zijn richtlijnen niet op de werkvloer worden nageleefd, moet er opnieuw een alarmbel gaan luiden. Hij mag nooit, NOOIT, zijn midden manager overrulen. Dat is een soort moordaanslag. Hij MOET in gesprek gaan met Sam om hem uit te nodigen voor een discussie die niet gaat over het Wat en Hoe van de nieuwe maatregel, maar over het Waarom. Want als een midden manager het waarom niet begrijpt, zal hij het nooit met voldoende kracht kunnen doorvoeren. Dan wordt het niks. Zo ontstaat een verziekte cultuur waar mensen niet meer met het hogere belang bezig zijn: samen werken aan een geweldige organisatie.

Lees ook: De verleiding van de toplaag: teveel contact met de werkvloer

Organisatie-opstellingen en Serious Gaming

Vanuit P&A Talentontwikkeling hebben we verschillende werkwijzes om de middenlaag te versterken. We zetten bijvoorbeeld organisatieopstellingen in om te onderzoeken waar de meeste spanning optreedt en om zaken duidelijk te maken. En we hebben samen met Jump Serious Games een managementgame ontwikkeld om in te zetten ter verbetering van de middenlaag. Wil je hier iets mee, neem dan even contact met ons op! 053-4311060 of info@talentontwikkeling.com

Deze vind je misschien ook interessant:

Deel dit artikel:

Share on email
Email
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on whatsapp
Share on email
Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook

Ook interessant:

Meest verkocht:

Volg ons:

Meer van dit soort artikelen ontvangen?

Schrijf je in voor de P&A Booster!

We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om. 

Meer inspiratie ontvangen?

Schrijf je in voor de P&A Booster!

We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.