De Nieuwe Werkelijkheid: welke leiderschapsstijl past hierbij?

Uit het boek ‘Leidinggeven in De Nieuwe Werkelijkheid’

Zoals in het voorwoord al gezegd: er is niks nieuws aan Het Nieuwe Werken. Maar wat dan wel? In dit hoofdstuk willen we een schets geven van de veranderende werkelijkheid waarin we ons bevinden.

De wereld in beweging

We hebben onze samenleving lange tijd gebouwd op waarden als economisch rendement, efficiëntie, groei, en materieel welzijn. Hierdoor zijn onze systemen soms belangrijker geworden dan de mensen. Denk maar aan grote organisaties in de zorgsector of het onderwijs, met duizenden regeltjes en (te) veel managementlagen. Dit speelt ook bij andere grote bedrijven die traditioneel geleid worden. Deze traditionele organisaties worden vaak op basis van principes uit de industriële revolutie. In 1911 pleitte ingenieur Frederick Taylor in zijn boek Scientific Management voor een onderscheid tussen denken en doen: arbeiders moesten vooral doen, en managers moesten denken. In die tijd was dit inderdaad efficiënt. Zo slaagde Henri Ford er op die manier in om de auto voor veel mensen betaalbaar te maken.

De industriële revolutie is ondertussen voorbij, en we zitten inmiddels midden in een digitale revolutie. Veel visionairs zeggen dat we in transitie zijn. Een transitie is een structurele verandering door op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het gebied van economie, cultuur, technologie, natuur en milieu. Volgens hoogleraar Transitiekunde Jan Rotmans gaan we van een tijdperk van veranderingen naar een veranderd tijdperk, en zullen organisaties die niet meegaan in deze transitie hun bestaansrecht meer en meer verliezen. Achterblijvende organisaties zijn systemen zonder al teveel gevoel voor menselijkheid, en ze worden geleid door regels en procedures, met bekende uitwassen zoals ‘overal een formuliertje voor moeten invullen’. In deze organisaties zijn de mensen de grip kwijt.

Het oude systeem werkt niet meer

Dit door onszelf gecreëerde systeem is de afgelopen jaren piepend en krakend tot stilstand gekomen. Waar we eerder dachten dat we met centrale sturing organisaties en een maatschappij konden bouwen, zien we inmiddels vaak dat dit niet meer werkt. Als je om je heen kijkt, zie je dat er steeds meer initiatieven door medewerkers of consumenten zelf gestuurd worden, zoals bijvoorbeeld het initiatief ‘regelarme zorg’ en de opkomst van zelfsturende teams. Deze nieuwe bewegingen zijn typische gevallen van horizontalisering: er wordt niet langer gestuurd vanuit controle, beheersing en zekerheid, maar vanuit onzekerheid, complexiteit en constante aanpassing.

Oude en nieuwe waarden

Onze maatschappij komt dus langzaam los van de eerder genoemde oude waarden als economisch rendement, efficiëntie, groei, en materieel welzijn. Hier komen nieuwe waarden voor in de plaats, zoals maatschappelijk rendement, kwaliteit, vertrouwen, en geestelijk welzijn.

Nieuwe vormen van samenwerken en organiseren dienen zich dagelijks aan. In plaats van veel geld te betalen voor een arbeidsongeschiktheidsverzekering groeperen zelfstandig ondernemers zich in een zogenaamd Broodfonds, om elkaar bij te staan in geval van ziekte. In ’s Hertogenbosch ruilen mensen diensten met elkaar via een eigen valutasysteem, en in het Utrechtse dorpje Austerlitz is inmiddels een derde van de bevolking lid van de door henzelf opgerichte zorgcoöperatie Austerlitz Zorgt. In Groningen wekken mensen zelf energie op in hun coöperatie Grünninger Stroom. Elders in het land investeren burgers gezamenlijk in windenergie en zo zijn er nog veel meer voorbeelden te noemen. Op de website www.nieuworganiseren.nu vind je een veelvoud van deze nieuwe vormen van organiseren.

Hoe komt dat dan?

Rotmans geeft in zijn boek In het oog van de orkaan 5 redenen voor deze explosie van lokale initiatieven:

  • Glocalisering (de wereldwijde hang naar lokale worteling);
  • De tijd van hyperindividualisme is voorbij (samenredzaamheid is in);
  • IT stelt mensen in staat om zich efficiënt te organiseren;
  • Decentrale initiatieven zijn een vorm van verzet tegen de centrale overheid; en
  • Verzet tegen een samenleving waarin een grote groep burgers zich niet meer herkent. (creatieve jongeren stappen uit het systeem, want zij voelen zich niet thuis bij de commercie van de markt en de bureaucratie van de staat).

Waarschijnlijk merk je als leidinggevende ook dat jouw wereld verandert. Je hebt vast wel ergens een link met nieuwe initiatieven, of de mensen in jouw team hebben ermee te maken. We gaan tegenwoordig anders met elkaar om. Andere waarden sturen ons gedrag en dat betekent dat leidinggevenden ook los moet zien te komen van oude patronen. En dat is lastig, want jouw eigen leidinggevenden vertoonden vroeger ander gedrag dan wat tegenwoordig effectief is. Je kunt niet meer afgaan op jouw voorbeelden uit het verleden, want we leven in een nieuwe tijd; een tijd met andere economische principes. We zijn beland in de zogenaamde betekeniseconomie.

Van bezit naar betekenis

Ooit draaide onze economie om de zorg voor voedsel. In deze landbouweconomie ging het om het produceren van grondstoffen; grond was de belangrijkste bron van kapitaal. Vervolgens kwam met de industriële revolutie de goedereneconomie op. Het draaide om het produceren van goederen, en machines waren de belangrijkste bron van kapitaal. Daarna kwam de kenniseconomie, ook wel het informatietijdperk genoemd. Daarin was informatie de belangrijkste kapitaalbron.

In 2003 schetste Susanne Piët in De Emotiemarkt de zogenaamde beleveniseconomie. Hierin draait het om de ervaring, om de belevenis. Emotie is hiermee een belangrijke bron van kapitaal geworden. In de beleveniseconomie bestaat de illusie dat geluk te koop is: als je maar genoeg betaalt, krijg je de emoties die je wilt. Het was een prachtige periode voor de Efteling en andere belevenisparken. Bedrijven verkochten geen producten meer, maar ervaringen. Heineken stapte over van een rondleiding naar een Heineken Experience. Musea werden interactiever, zodat bezoekers meer kunnen ervaren. En het aantal reizen met daarin bijzondere ervaringen is vele malen groter geworden. Koffie is inmiddels niet meer gewoon lekker, maar een Nespresso-ervaring; een moment van ultieme verwennerij waarvan je in alle rust wilt genieten.

Waardecreatie en Purpose

Ondertussen zijn we alweer een stap verder en leven we in de betekeniseconomie. Het gaat erom dat je iets wezenlijks betekent voor de consumenten of de maatschappij. Met het boek Start with Why schetst Simon Sinek dat bedrijven succesvol zijn als ze duidelijk maken waar ze in geloven, als ze duidelijk weten wat hun toegevoegde waarde is in de samenleving, en als ze weten wat ze willen betekenen in het leven van de consument. Marketingdeskundigen spreken in dit verband over de grote P van Purpose. Purpose wordt omschreven als het hogere doel van het bedrijf: welke maatschappelijke rol wil de organisatie vervullen? Uit veel onderzoek blijkt dat consumenten het belangrijk vinden dat bedrijven aandacht aan de wereld om hen heen besteden: merken met een nadrukkelijk maatschappelijk profiel worden betrouwbaarder en aantrekkelijk gevonden. Een groot deel van de consumenten koopt liever producten met een expliciet purpose en raadt deze producten bovendien aan anderen aan. Purpose is de basis van zogenaamde waardecreatie geworden: zonder maatschappelijke roeping en rol zullen merken in de toekomst geen bestaansrecht hebben.

Welke betekenisvolle rol vervult jouw organisatie?

In marketingkringen wordt gesproken over drie betekenisvolle rollen die organisaties kunnen spelen in het leven van mensen:

  • Inspirator (gericht op een betere wereld). Bijvoorbeeld door mensen te inspireren om mee te bouwen aan een duurzame samenleving.
  • Mobilisator (gericht op het in beweging zetten van mensen). Bijvoorbeeld door te netwerken, samen te werken, te co-creëren.
  • Facilitator (gericht op het faciliteren van de maatschappij in het behalen van maatschappelijke doelen). Bijvoorbeeld door middelen beschikbaar te stellen.

Unilever schrijft bijvoorbeeld op haar website: “Wij voorzien in de dagelijkse behoefte aan voeding, hygiëne en persoonlijke verzorging met merken die mensen helpen zich goed te voelen, er goed uit te zien en meer uit het leven te halen.” En over het eigen Sustainable Living Plan schrijven ze: “We realiseren ons hoe moeilijk het is de milieu-impact buiten onze eigen invloedssfeer te reduceren, maar ook hoeveel impact we kunnen hebben door onze schaal, invloed, expertise en middelen in te zetten om ‘transformational change’, fundamentele verandering, te bewerkstelligen. Door de focus op ontbossing, duurzame landbouw en ‘water, sanitatie & hygiëne’ en door samen te werken met anderen, geloven we een groter verschil te kunnen maken ten aanzien van klimaatverandering, voedselzekerheid en ziektes die samenhangen met hygiëne.”

Koffieketen Starbucks schrijft: “We hebben altijd geloofd dat bedrijven een positieve invloed kunnen – en zouden moeten hebben – op de gemeenschappen waar ze actief zijn.”

En Triodos Bank verkondigt: “Wij doen alleen zaken met organisaties die een gezond milieu & gezonde natuur ondersteunen. U kunt hierbij denken aan duurzame energieprojecten, maar ook aan biologische landbouw. Recyclingbedrijven en projecten voor natuurbehoud komen ook aan bod.”

Richt je op het collectieve purpose

In het licht van deze opkomende betekeniseconomie is het voor de organisatie waarin jij leidinggeeft slim om zich te richten op de gewenste toegevoegde waarde in de maatschappij: wat wil je betekenen? Die maatschappelijke betekenis is jullie collectieve purpose. Vervolgens is het aan jou om het collectieve purpose te koppelen aan ieders individuele bijdrage. Geld, macht, status, positie of dure leaseauto’s stimuleren je medewerkers niet langer om hun steentje bij te dragen. Die tijd is geweest. Je zult de verbinding moeten leggen met datgene waar jullie gezamenlijk in geloven. Datgene wat je samen wilt betekenen in de maatschappij. Van hieruit kun je vervolgens aan de slag met ieders individuele bijdrage daaraan.

Organiseren is een werkwoord

Samenwerken betekent dat je door gezamenlijke inspanningen meer kunt bereiken dan door een optelling van ieders individuele bijdrage. Door samen te werken, kunnen we veel bereiken. Om de samenwerking te faciliteren, hebben we ooit bedacht dat het handig is om afspraken te maken over wie welke taken op zich neemt, wie waar verantwoordelijk voor is, wie met wie communiceert et cetera. Dit leggen we vaak vast in een organisatieschema; een visuele weergave van de organisatie. Het bijzondere is dat een “organisatie” dus niet zozeer het doel is, maar een middel om samen te werken. In de praktijk is “De Organisatie” helaas vaak een doel op zich. “We moeten een organisatie bouwen die klaar is voor de toekomst,” hoor je dan, maar dat is niet waar het feitelijk om draait. Centraal zou moeten staan wat de betekenis van de organisatie is: wat is je toegevoegde waarde, je betekenisvolle rol in de maatschappij of voor je afnemers? Vanuit deze betekenis zoek je de samenwerking met elkaar op, en zo nodig leg je afspraken tijdelijk vast. Niet om een organisatiestructuur te bouwen, maar om effectief en efficiënt samen te werken aan jullie collectieve purpose.

Voor jou als leidinggevende is het de kunst om het begrip “organisatie” voortdurend te blijven zien als iets tijdelijks. Het gaat om het organiseren van de samenwerking. Wij dagen je dan ook graag uit om buiten de lijntjes te kleuren van de traditionele hark. Dat betekent misschien dat je wat los moet komen van denken in posities, en meer pragmatisch moet kijken wat er moet gebeuren om je doelen te behalen, en met wie.

Nieuwe organisatievormen en afscheid van ‘de manager’

Er komen steeds meer ZZP‘ers (Zelfstandigen Zonder Personeel). Veelal zijn dit professionals die de traditionele organisaties verlaten om gewoon lekker te kunnen werken. Om hun vak weer uit te oefenen zonder telkens verantwoording af te hoeven leggen, of bezig te zijn met randverschijnselen als vergaderen, uren bijhouden, en rapportages schrijven. Mensen voelen zich steeds minder thuis in een traditionele organisatie.  Naast het aantal ZZP‘ers is het aantal coöperaties de laatste tijd erg toegenomen. En steeds meer bedrijven schrappen overbodig geworden managementlagen. In het begin van dit hoofdstuk hadden we het over horizontalisering: mensen willen niet meer gemanaged worden. Ze willen misschien geleid worden, gecoacht, en steun en feedback krijgen, maar ze zijn prima in staat om zichzelf te managen. Dat doen ze thuis immers ook.

In het begin van 2014 kwam het boek Unboss uit van Kollind en Botter. Zij pleiten ervoor om het managementtijdperk te verlaten: om werk op zo’n manier te reorganiseren dat mensen weer meer zelf gaan nadenken. Zodat ze hun zelfdenkend vermogen en eigen verantwoordelijkheid bij het binnengaan van “de organisatie” niet aan de kapstok hangen, maar voor de volle honderd procent deelnemen aan het samenwerkingsproces. Jaap Peters publiceerde hierover zijn boek De intensieve menshouderij. Ook dit is een betoog tegen het denken in systemen, in regels en procedures die voorkomen dat mensen zelf nadenken over hun eigen toegevoegde waarde. En hiermee komen we weer uit bij het begin van dit hoofdstuk; welkom in de nieuwe werkelijkheid.

In dit licht vragen we jou als leidinggevende om te kijken naar jouw eigen rol. Ben jij een manager of een leider? Waarom moet jij je mensen managen, terwijl ze thuis prima in staat zijn om dit zelf te doen? Dit nieuwe tijdperk vraagt om minder management. Het vraagt om leiderschap, zodat je samen met je teamleden betekenis kunt verlenen.

Leidinggeven in De Nieuwe Werkelijkheid

Waar gaat het nu eigenlijk om in De Nieuwe Werkelijkheid? En waar richt je je als leidinggevende op? Naar ons idee gaat het om drie belangrijke aandachtsgebieden: eigen verantwoordelijkheid, professionaliteit/vakmanschap en samenwerken.

Om met het eerste te beginnen: we willen medewerkers die zelf verantwoordelijkheid willen dragen. Die zich ontfermen over een klus, en staan voor een resultaat, al dan niet in samenwerking met collega’s. Als leidinggevende zul je moeten kijken hoe je deze eigen verantwoordelijkheid kunt stimuleren. En je zult alles los moeten laten wat het in de weg staat. In hoofdstuk 7 gaan we hier uitvoerig op in, en geven we praktische handvatten om het nemen van verantwoordelijkheid te stimuleren bij je teamleden.

Ten tweede wil je professionals om je heen. Vakmensen die zichzelf steeds willen verbeteren. Dat betekent dat je mensen moet koppelen aan klussen die een beroep doen op hun vakmanschap. En vakmanschap is een verzameling van talent, passie en deskundigheid. Jij zult als leidinggevende dus moeten kijken hoe je de ontwikkeling van de vakman of vakvrouw kunt faciliteren. En als je zelf toevallig ook vakman of -vrouw bent, dan zul je af en toe op je handen moeten zitten om te voorkomen dat je het gras voor de voeten van jouw teamleden wegmaait. Uitdagende klussen niet zelf op je schouders nemen, maar het je medewerkers gunnen om hiermee aan de slag te gaan, stimuleert hun vakmanschap.

Ten slotte gaat het om samenwerken. We komen beter uit de verf in teamverband: samenwerken in een team is ideaal om je talenten te ontwikkelen en je zwaktes te organiseren. Denk dus niet meer in functieomschrijvingen en takenpakketten, maar in termen van de unieke, individuele medewerker. Wat heeft hij van zijn collega’s nodig om zo goed mogelijk uit de verf te komen? Dit doet een sterk beroep op teamleiderschap. En dat is wat anders dan management en iets anders dan individueel gericht leiderschap. In hoofdstuk 8 gaan we hier uitgebreid op in en geven we tips om je team optimaal te laten samenwerken.

Gebruik de nieuwe technologische mogelijkheden

De technologische mogelijkheden maken het vandaag de dag veel makkelijker om je ook daadwerkelijk op een andere manier met elkaar te verbinden. Samenwerken gebeurt niet meer alleen tussen de vier muren van ‘de afdeling,’ maar ook tijdens een telefoongesprek, via een Skype-verbinding of e-mailcontact, met een kop koffie op een terras, aan de keukentafel bij de klant, of waar dan ook. De technologie maakt het ons mogelijk om de slag naar de toekomst te kunnen maken. Aan de andere kant stimuleert tijd- en plaatsonafhankelijk samenwerken om de slag naar de toekomst te moeten maken. Want we kunnen als leidinggevende niet meer dagelijks controleren waar iemand mee bezig is. We kunnen niet meer sturen op het uitoefenen van taken, dus we zullen andere sturingsprincipes moeten vinden. In hoofdstuk 7 komen we hier uitgebreid op terug. Maar laten we eerst eens kijken naar De Nieuwe Werkers in het volgende hoofdstuk.

Verder lezen?

Je hebt hoofdstuk 1 gelezen uit het boek ‘Leidinggeven in De Nieuwe Werkelijkheid’. Verder lezen? Bestel het boek als hardcopy of eBook in onze webshop.

Deze vind je misschien ook interessant:

Deel dit artikel:

Share on email
Email
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on whatsapp
Share on email
Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook

Meer inspiratie ontvangen?

Schrijf je in voor de P&A Booster!

We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.