Eigenaarschap stimuleren: de Randvoorwaarden

7 Randvoorwaarden voor Eigenaarschap

Hoe komt het dat de ene medewerker meer Eigenaarschap vertoont dan de ander? Of hoe kan het dat iemand privé meer Eigenaarschap vertoont dan op het werk? Hoe kun je als leidinggevende eigenlijk eigenaarschap stimuleren bij je medewerkers? Kun je Eigenaarschap überhaupt stimuleren? In mijn boek Wie zorgt dat het goed komt? laat ik de hand van een model zien wat welke randvoorwaarden nodig zijn om Eigenaarschap te stimuleren bij jouw medewerkers.

Er wordt steeds meer gevraagd van medewerkers: zelf nadenken, flexibel zijn, proactief, afspraken nakomen, buiten de kaders durven handelen etc. Wat we eigenlijk zoeken zijn medewerkers die zich écht ontfermen over hun werk. Die trots thuis komen en met passie vertellen wat voor moois ze vandaag weer hebben mogen doen. Dat noemen we Eigenaarschap; jezelf ergens over ontfermen en daarbij de volle verantwoordelijkheid nemen.

Voorbeeld 1: De spijlbus van de boekhouder

Jan heeft een Volkswagen Spijlbus gekocht uit 1967. In de avonduren is tot laat bezig om deze buste restaureren en terug te brengen in de originele staat. Overdag werkt Jan bij de afdeling financiën van een middelgrote gemeente. In principe doet hij zijn werkzaamheden naar behoren. Jan werkt zorgvuldig de diverse dossiers af en houdt lijstjes bij. Hij toont alleen niet echt initiatief. Doet gewoon wat er gezegd wordt, klaagt nooit, is niet ziek maar komt niet met ideeën tot verbetering. Eigenlijk is het een beetje saaie medewerker maar wel iemand die zijn werk netjes af weet te maken. Door een nieuw automatiseringssysteem wordt een deel van zijn werk echter overgenomen door het nieuwe systeem. Hij is in afwachting tot zijn manager hem een nieuw takenpakket aanbiedt. Van financiën heeft hij wel verstand. Hij doet ook de boekhouding van de oldtimer-vereniging en handelt in diverse onderdelen voor oude volkswagenbusjes. Hij vindt het mooi als hij voor weinig geld zeldzame onderdelen op de kop weet te tikken.

Niks mis met Jan, maar op het werk zet hij lang niet zijn volledige potentieel in. Hij werkt om geld te verdienen en na vijf uur gaat de knop om.

Een voorbeeld van iemand die eigenaarschap toont in zijn werk:

Voorbeeld 2: Wieger en zijn eikenhout

Toen wij bezig waren met de verbouwing van ons huis raakte ik in gesprek met Wieger Wekking. Wieger is eigenaar van een klein bedrijf. Hij heeft zich gespecialiseerd in het bouwen van eikenhouten schuren en huizen van hout in de Twentse stijl. Ik had wat ideeën en liet hem een foto zien van een met glas opengewerkte Twentse Boerenschuur. Hij reageerde direct enthousiast en had de mooiste ideeën. “Dat is dan mooi als je dat zwart maakt en als het riet dan na een paar jaar wat bleker wordt dan is het een prachtig mooi geheel. Ik zou dan ook van die ronde raampjes doen voor de uitstraling en je moet  hem flink breed maken”. De passie spatte er direct vanaf. Ik wist dat als ik door zo’n kerel een huis laat bouwen dat het puur vakwerk is zonder ook maar enige compromis. Zo’n man wil gewoon mooi werk afleveren. Hij zal er voor zorgen dat het een prachtig huis wordt waar hij trots op terug kan kijken.

Eigenaarschap…. Soms zie je het wel, soms mist het volkomen. En het ligt niet altijd aan de persoon. Jan toont eigenaarschap in de avonduren, overdag niet. Wieger toont 24/7 eigenaarschap zolang hij maar mooie Twentse “Schuren” mag bouwen van eikenhout.

Eigenaarschap stimuleren en Verantwoordelijkheid

Met verantwoordelijkheid wordt soms wat vreemd omgegaan in ons werkzame leven. Thuis zijn we verantwoordelijk voor ons gezin, we maken belangrijke keuzes om te trouwen, sluiten hypotheken af, maken allerlei belangrijke keuzes in ons leven. Maar op het werk lijkt het soms dat beslissingen vooral door de mensen met de hogere salarisschalen worden genomen want die hebben een ‘verantwoordelijke’ functie.

Toch hoeft dat niet zo te zijn. Natuurlijk mag je van bijvoorbeeld een chirurg verwachten dat hij zich volledig verantwoordelijk voelt voor het goede verloop van een open hart operatie. Maar hoe zit dat met een tuinman? Daar mag je toch ook van verwachten dat hij zich volledig verantwoordelijk voelt voor het park dat hij onder zijn hoede heeft?

Eigenaarschap stimuleren in jouw team of in de organisatie waar je werkt betekent dat je mensen, ongeacht hun functie of loonschaal de verantwoordelijkheid geeft om het werk zo goed mogelijk te kunnen doen.

Maar dan nog is het natuurlijk de vraag of ze deze verantwoordelijkheid ook gaan nemen. Daar is dus wat voor nodig en wat dat is dat heb ik voor je uitgezocht.

De randvoorwaarden voor het stimuleren van eigenaarschap

Binnen één organisatie zijn soms mensen aan het werk waarvan één persoon wel eigenaarschap toont en de ander niet. Dat zou betekenen dat eigenaarschap persoonsgebonden is. Maar soms zie je iemand naar een andere organisatie overstappen waar hij hetzelfde werk gaat doen en ineens wel eigenaarschap toont. Dat zou betekenen dat eigenaarschap juist afhankelijk is van de context, waarbinnen iemand werkt. In sommige organisaties zie je dat veel mensen een gevoel van eigenaarschap hebben, terwijl dit in andere organisatie niet het geval is. Ook dit wijst op het effect van de context. Ik vind het prachtig om te zien dat mensen eigenaarschap tonen. Ik vind het aan de andere kant doodzonde als mensen hun tijd verdoen met prutswerk of met werk waar ze geen energie van krijgen.

Hoe zit dat nu dan vroeg ik me af. Hoe kun je eigenaarschap stimuleren? Het moet toch mogelijk zijn om eigenaarschap op een relatief simpele manier in beeld te brengen. En dat is precies wat ik heb gedaan. Op basis van heel veel gesprekken met mensen over eigenaarschap en op basis van meer dan 20 jaar ervaring als trainer/coach én als ondernemer ben ik gekomen tot zeven essentiële randvoorwaarden voor eigenaarschap. Drie zogenaamde intrinsieke voorwaarden; voorwaarden die vooral binnen de persoon zelf goed moeten zitten. En vier contextuele voorwaarden; datgene wat nodig is in de omgeving van de betreffende persoon. Hieronder zijn de zeven voorwaarden visueel weergegeven.

Intrinsieke randvoorwaarden voor Eigenaarschap

Randvoorwaarde 1: Willen

“Ik wil dit!”

In het boek ‘De ambachtsman – de mens als maker’ schrijft arbeidssocioloog Richard Sennet prachtig dat mensen een blijvende, basale menselijke neiging hebben; namelijk het verlangen om werk goed te doen omwille van het werk zelf, waardoor ze vaardigheden ontwikkelen en gericht zijn op het werk in plaats van op zichzelf.

Hoe mooi is het om iets te doen waarbij je gewoon geniet van hetgeen je realiseert? Ik vind het bijvoorbeeld zelf al prachtig om een artikel of een boek te schrijven omdat ik het mooi vind om dit te doen. Daar heb ik geen manager voor nodig om eraan te beginnen. Het is gewoon mooi werk. Overigens vind ik dat ook van zoiets basaals als hout hakken. Heerlijk fysiek werken met een zichtbaar resultaat. Daar hoef je me niet voor aan te sporen en ik geniet enorm van zo’n prachtige stapel gekloofd hout. Ik vind het mooi om te doen en wil het dus ook graag.

Mensen in organisaties tonen meer eigenaarschap als ze het werk dat ze doen goed willen doen omwille van het werk zelf. Je zult dus oog moeten hebben voor iemand gewoon mooi vindt om te doen. Waarvoor hoef je hem niet aan te sporen? Daar zou hij of zij misschien wel wat meer van willen doen, zou dat kunnen?

Randvoorwaarde 2: Kunnen

“Ik kan dit!”

De tweede randvoorwaarde gaat over het hebben van voldoende vaardigheden en over zelfvertrouwen. Als je ergens aan begint dan moet je het gevoel hebben dat je de klus aankunt. Dat hangt dus enerzijds samen met je eigen vaardigheden. Anderzijds hangt het ook samen met je zelfvertrouwen.

Ik heb mensen meegemaakt die in principe alle vaardigheden in huis hadden, maar bij wie het ontbrak aan zelfvertrouwen. Ze hadden het idee dat ze er nog niet klaar voor waren, dat ze nog niet goed genoeg waren of andere belemmerende gedachtes waardoor ze zich niet vol overgave in een avontuur durfden te storten en dus geen verantwoordelijkheid durfden te nemen.

Randvoorwaarde 3: Betekenen

Een verschil maken voor anderen

De randvoorwaarde voor eigenaarschap gaat over de diepere wens van mensen om zinvol, betekenisvol te zijn voor de omgeving. Als je de hele dag hout hakt, maar je woont ergens waar het zo warm is dat je al dat hout niet nodig hebt, dan voel je toch minder eigenaarschap dan wanneer je met je gezin in een huisje woont in het noorden van Zweden. Dan vind je het werk misschien leuk om te doen, je wilt het ook graag, misschien heb je ook wel de skills in huis en het zelfvertrouwen, maar het voelt allemaal wat zinloos. De betekenis inzien van datgene wat je doet helpt enorm om eigenaarschap te tonen. En in een complexe organisatie is het soms nog wat lastig om die betekenis helder te hebben.

Mensen tonen veel meer eigenaarschap als ze zien hoe ze door hun individuele bijdrage een verschil kunnen maken voor anderen. Als je jezelf een beetje grieperig voelt maar je weet dat als jij niet komt er enkele collega’s in de problemen raken, dan zal je toch meer geneigd zijn om alsnog te komen. Maar als niemand er iets van merkt als jij een weekje weg bent dan mist er een belangrijke drijfveer om je werk te doen en om hier verantwoordelijkheid in te nemen. Waardevol werk of betekenisvol werk.

Contextuele randvoorwaarden voor het stimuleren van Eigenaarschap

Randvoorwaarde 4: Regelruimte

Invloed op zaken die nodig zijn om de klus te klaren

Je kunt iemand vragen of hij ergens voor wil zorgen. Of hij zich ergens over wil ontfermen, of hij eigenaar wil worden. Maar dan moet die persoon ook in staat zijn om invloed te hebben op alle zaken die nodig zijn om de klus te klaren. En daarbij ook de ruimte hebben om het naar eigen inzicht te doen. Dan kun je eigenaarschap bij hem stimuleren. Hoe frustrerend is het als je een project mag leiden, maar je moet voor elke uitgave eerst toestemming vragen omdat je geen eigen budget hebt bijvoorbeeld.

Bij defensie komt het voor dat Nederlandse Soldaten op uitzending soms eigen spullen meenemen. Misschien vreemd, maar een grote organisatie als defensie is vaak traag in het volgen van de nieuwste ontwikkelingen. Zo droegen enkele jaren geleden sommige politieagenten loodzware kogelvrije vesten terwijl er al lang nieuwe oplossingen waren die net zo veilig maar veel comfortabeler zijn. Veel mensen die traditionele organisaties verlaten om voor zichzelf te beginnen als ZZP-er doen dit mede omdat ze dan zelf weer de baas zijn over de spullen die ze mogen gebruiken en bovendien omdat ze het werk dan naar eigen inzicht mogen aanpakken. Er is geen baas en er is geen procedure meer waar ze zich aan hoeven te houden. Zolang ze maar het gewenste resultaat opleveren hebben ze alle vrijheid. Toch is deze vrijheid ook wel te realiseren zonder dat iedereen zichzelf inschrijft bij de Kamer van Koophandel.

Randvoorwaarde 5: Transparantie

Gelijkwaardige verhoudingen en goed vakmanschap

Niets is frustrerender dan je keihard ergens voor in zetten om vervolgens op basis van niet rationele, ongrijpbare argumenten teruggefloten te worden. En toch gebeurt dit helaas maar al te vaak. Vooral in organisaties waarin veel politieke spelletjes worden gespeeld en persoonlijke belangen helaas belangrijker zijn dan het collectieve belang. In organisaties waarin positiemacht van belang is in plaats van deskundigheidsmacht. Met andere woorden: daar waar er sprake is van ongelijkwaardige verhoudingen en goed vakmanschap niet leidend is voor de besluitvorming. Een transparante, rationele werkomgeving is dan ook belangrijke voorwaarde om eigenaarschap te stimuleren bij de medewerkers.

Randvoorwaarde 6: Overzicht

Het totale plaatje overzien

Stel er is wel sprake van een transparante rationele bedrijfsvoering. Dan nog kan het zijn dat mensen geen eigenaarschap vertonen omdat ze het totale plaatje simpelweg niet goed kunnen overzien. Als niet duidelijk is hoe zaken met elkaar in verband staan dan kan er alsnog frustratie ontstaan. Bij de invoering van een nieuw ICT systeem weet de projectleider dat dit problemen op gaat leveren. Door hier op voorhand met de betrokken medewerkers over te praten en de verwachtingen te managen, voorkom je dat mensen gefrustreerd raken op het moment dat er daadwerkelijk wordt overgestapt. Zij zijn geïnformeerd en weten dat we samen even door wat opstart-ellende heen moeten om uiteindelijk met een beter systeem te gaan werken.

Communicatie is het sleutelwoord

Des te meer je van te voren informeert en betrekt des te kleiner is de kans op een negatieve houding. Het mooiste wat er kan gebeuren is dat iedereen na de overstap actief meehelpt de laatste bugs in het nieuwe systeem op te sporen. Communicatie is vaak het sleutelwoord om te zorgen dat mensen overzicht hebben en weten wat de samenhang is tussen hun eigen werkzaamheden en het grotere geheel. Als je die samenhang niet ziet dan is de organisatie waarvan je deel uitmaakt alleen maar een remmende factor om gewoon lekker met je eigen werk aan de gang te kunnen gaan. Als er iets misgaat en niemand weet hoe het zit dan ontstaat er een gevoel van onverschilligheid. En onverschilligheid is precies het tegenovergestelde van eigenaarschap.

Randvoorwaarde 7: Vertrouwen

Een voedingsbodem van vertrouwen

Iemand doet het werk omwille van het werk zelf. Hij heeft ook het zelfvertrouwen en de skills om het te kunnen doen. Hij ziet de betekenis in van zijn werk. Stel je ook voor dat hij voldoende regelruimte heeft. Dat er sprake is van een transparant en overzichtelijke werkomgeving. Dan zijn we mooi op de goede weg. Er is dan nog maar één ding van belang en dat is vertrouwen. Iemand moet het gevoel hebben dat de klus waar hij zich over ontfermt écht van hemzelf is.

In veel organisaties spelen leidinggevenden en/of managers hierin een belangrijke rol. Als zij, vanuit hun eindverantwoordelijke rol vragen aan een teamlid of medewerker om iets op te pakken, dan is het de kunst om je er vervolgens niet meer ongevraagd mee te bemoeien. En dat is soms een hele uitdaging. Want als het misgaat dan ervaart de manager soms een probleem.

De kunst van het loslaten

Hier speelt de kunst van het loslaten een hele belangrijke rol. En je kunt iets niet een beetje loslaten. Het is alles of niets. Vertrouwen en regelruimte hangen weliswaar met elkaar samen, maar het is zeker niet hetzelfde. Bij vertrouwen gaat het om werkelijk loslaten en niet meekijken over de schouder van iemand om te checken of het wel goed komt. Als je iemand vertrouwt dan mag je er ook op vertrouwen dat hij zelf aan de bel trekt als het toch dreigt mis te gaan. Je kunt iemand wel alle regelruimte geven, maar toch voortdurend blijven controleren of hij naar jouw idee wel de goede dingen doet. Dan heeft hij wel regelruimte, maar ervaart geen vertrouwen. Je kunt iemand ook volledig vertrouwen, maar gelijktijdig in een organisatie werken waar helemaal geen regelruimte mogelijk is. Kortom het zijn twee afzonderlijke randvoorwaarden om eigenaarschap te stimuleren.

Eigenaarschap stimuleren in jouw organisatie

Eigenaarschap is prachtig. Gemotiveerde, enthousiaste blije professioneel handelende teamplayers die hun individuele verantwoordelijkheid nemen om hun steentje bij te dragen aan het collectieve belang. Is het een utopia? Welnee, eigenaarschap stimuleren is goed te doen. Al vraagt dat wel wat van de mindset van het management. Bovendien kan de ambitie om meer eigenaarschap te willen zien ook leiden tot het verschuiven van medewerkers, het loslaten van functieomschrijvingen. En soms moeten er ook gewoon mensen de organisatie verlaten of zijn er juist nieuwe mensen nodig.

Het gesprek aangaan over Eigenaarschap

Je kunt ook eerst klein beginnen en eens met je medewerkers of collega’s in gesprek gaan. Hieronder heb ik vast wat passende vragen voor je op een rij gezet. Zo krijg je in beeld waar werk te doen is en waar jij je, als jij zelf leidinggeeft je over kunt gaan ontfermen…

• Wat vind jij belangrijk in je werk?
• Wat denk je dat je aankunt en waar zie je eventueel tegenop?
• Welke toegevoegde waarde wil jij hebben in onze organisatie?
• Hoe wil jij een verschil maken?
• Wat eigen jij jezelf toe?
• Krijg je het vertrouwen?
• Helpt “de organisatie” jou bij het uitoefenen van jouw vak?

Zeven randvoorwaarden zijn er dus om Eigenaarschap te stimuleren; drie intrinsieke voorwaarden en vier contextuele voorwaarden. We beginnen met de voorwaarden die in de persoon zelf zitten. Willen, kunnen en betekenen.

Dit artikel is ontleend aan hoofdstuk 2 van het boek “Wie zorgt dat het goed komt”.