En de seks is ook al niet meer wat het was…

Over Leiderschap in onzekere tijden

Het is een rare tijd. Veel managers staan onder druk en proberen de boel bij elkaar te houden. En dat is soms flink ingewikkeld. Zeker als je elkaar niet dagelijks ziet. En helaas, ook al hebben we de beste intenties, toch doen we soms net de verkeerde dingen en halen we niet het beste bij elkaar naar boven. In dit wat langere artikel beschrijf ik twee patronen van ineffectief gedrag dat ontstaat als er meer druk op de managers en hun teams komt te staan. Iets wat zeker in deze Coronatijd erg actueel is. Veel leesplezier!

Cynthia is manager. Zij heeft het druk. Drukker dan ooit. Hoe komt dat? Omdat ze ziet hoe de teams waarvoor ze eindverantwoordelijk is het zwaar hebben in deze rare tijd. Er is veel verzuim, er zijn extra corona-regels, er zijn bij Cynthia de nodige verbouwingsperikelen en er spelen de nodige conflicten elders in de organisatie. Kortom veel aan het hoofd. Dat geldt voor Cynthia in haar rol van manager, maar ook voor de mensen in de teams. Dus wat doet Cynthia, vanuit haar goed ontwikkelde verantwoordelijkheidsgevoel? Harder werken. En omdat er zoveel mogelijk thuis gewerkt dient te worden heeft ze haar eigen werkplek thuis netjes ingericht. Waar voorheen alleen een logeerbed stond en een paar dozen staat nu een prachtig zit/sta bureau, is goede verlichting en kan ze ongestoord doorwerken. En dat doet ze. Man, man, wat heeft ze het druk. Want naast haar normale werkzaamheden lijken er steeds weer nieuwe problemen te ontstaan.

Hoe zat het ook al weer met die zelfsturing?

De organisatie waar ze werkt was enkele jaren geleden overgegaan op zelfsturende teams. Er waren managers ontslagen en het was de bedoeling dat Cynthia wat meer op afstand zou staan en vooral zou faciliteren. Maar door de nieuwe werkelijkheid met alle hectiek, drukte, nieuwe problemen en een oplopend ziekteverzuim is dat hele zelfsturings-idee al weer verlaten. De teams hebben geen tijd om zich zelf te sturen. Inmiddels doet Cynthia de planning weer zelf, ze zit weer strakker op de budgetten en trekt de wat meer ingewikkelde situaties naar zich toe, want daar hebben haar mensen echt geen tijd voor. Althans, dat is haar belevenis van de situatie.

Cynthia is zo druk dat zij en haar man weinig tijd meer voor elkaar hebben. Ze is 24/7 druk met haar werk en tussendoor ‘managet’ ze met haar man het huishouden, helpt ze de kinderen nog met hun huiswerk en ’s avonds laat gunt ze zichzelf één aflevering op Netflix van haar favoriete serie. En ja, de seks…wanneer hebben ze het voor het laatst ook al weer gedaan?

De beste intenties

Is er iets mis met Cynthia? Nee helemaal niet. Het is een fantastische vrouw een uitstekende leidinggevende, een prima manager. En toch gaat het niet goed. Het gaat niet goed met haar zelf, niet goed met de teams waar ze leiding aan geeft en niet goed met de organisatie. Alles staat onder druk en het meest duidelijk wordt dit zichtbaar middels de gestaag oplopende ziekteverzuimcijfers.

En hoe meer er niet goed gaat, des te harder gaat Cynthia aan het werk. Ze heeft een haast onuitputtelijke energie om zaken aan te pakken, op te lossen. Ze is besluitvaardig, kan goed analyseren, is een snelle denker, kan goed plannen, weet prioriteiten duidelijk te maken voor zichzelf en voor de mensen in de teams. Een echte crisismanager… Of toch niet?

Hoe doorbreken we de neergaande spiraal

Iedereen voelt aan dat het niet goed gaat, maar we lijken niet in staat om het patroon te doorbreken. Geef jij ook leiding? Misschien herken je dan iets van jezelf in het gedrag van Cynthia. Of misschien maak je deel uit van een team en herken je de iets van het gedrag van jouw manager. Hoe doorbreken we deze neergaande spiraal? Want dat is het. Het is een neergaande spiraal waarbij we allemaal steeds meer druk ervaren waardoor er dingen misgaan, waardoor we nog meer druk ervaren, waardoor er mensen uitvallen, waardoor er nog meer misgaat enzovoort…

Ik ga je helpen door twee niet effectieve maar veel voorkomende patronen te laten zien die je wellicht herkent. En met de herkenning komt het bewustzijn en daarmee de mogelijkheid om andere keuzes te maken.

Patroon 1: Het drama van de ‘zorgende’ manager

Als leidinggevende ben je in zekere zin eindverantwoordelijk. Als er in jouw afdeling of jouw team onder de maat wordt gepresteerd dan is dat dus jouw schuld. Bam! Ga er maar aan staan. Jij moet zorgen dat het goed komt. Gelukkig heb je een team van professionals ter beschikking om de klus te klaren. Maar ja, die doen gewoon hun werk, zij zijn niet eindverantwoordelijk. En ze hebben het ook al behoorlijk druk dus wat kan je van ze vragen?

Als de druk toeneemt, dan zie je als manager dat er dingen mis gaan. En vanuit een sterk verantwoordelijkheidsgevoel zal jij degene zijn die dit soort zaken naar zich toe trekt. Want je mensen hebben het al druk genoeg en jij bent wel eindverantwoordelijk. Je gaat dus met de beste intenties zorgen voor jouw medewerkers. Hiermee ontstaat een patroon van ongelijkheid tussen jou als manager en je medewerkers. Je komt met elkaar terecht in een zogenaamd ouder-kind patroon. Dit is een psychologische term die afkomstig is uit de zogenaamde Transactionele Analyse, kortweg TA genoemd. Ik ga in dit artikel niet uitgebreid in op de theorie maar zal kijken of ik het aan de hand van voorbeelden makkelijk duidelijk kan maken. Het is wel van belang om het volgende te weten:

1. Er zijn drie “posities” van waaruit we met elkaar kunnen communiceren te weten: de Kind-positie, de Ouder-positie en de Volwassen-positie

2. Als iemand (bewust of onbewust) een bepaalde positie inneemt, dan roept dat automatisch een bepaalde positie op bij de ander. De onderlinge communicatie noemen we dan de “Transactie”.

Als ik mij afhankelijk opstel en zogenaamd kind-gedrag vertoon, dan roept heel gemakkelijk ouder gedrag op bij de ander. Hieronder een paar voorbeelden:

Dit lijken hele logische dialogen, ze ‘voelen’ heel natuurlijk. De eerste zinnetjes zijn allemaal zinnetjes vanuit de zogenaamde kind-positie. Er is telkens sprake van een impliciete hulpvraag. Het kind roept automatisch ouder-gedrag op. De kans is dus groot dat iemand die verstand van zaken heeft de ouderpositie in neemt en dus als zodanig gaat reageren. Hij of zij ‘hoort’ een hulpvraag en gaat met de beste intenties de ander helpen om het probleem op te lossen.

Maar ja, als manager heb je het toch al druk, dus waar het allemaal begint met de beste intenties om goed voor jouw mensen te zorgen ontstaat na enige tijd meestal wel wat irritatie. En dan kan het zo maar zijn dat de aanvankelijk ‘zorgende’ ouder een zogenaamde ‘kritische’ ouder wordt die veel negatieve gedachtes heeft over de kwaliteiten van de medewerkers in het team. Bijvoorbeeld:

En van hieruit ontstaat dan soms zomaar een self-fulfilling prophecy. De manager denkt dat zijn medewerkers niet capabel genoeg zijn, geen eigenaarschap laten zien en dus voortdurend hulp nodig hebben. En omdat hij deze ‘hulp’ ook daadwerkelijk gaat geven gaan de medewerkers zich ook steeds afhankelijker opstellen. Hierdoor wordt hij of zij vooral bevestigd in zijn oordeel.

Hoe gaan we dit patroon doorbreken?

Dat vertel ik verderop, maar ik gaf in mijn inleiding aan dat er nog een patroon is dat niet effectief is.

Patroon 2: Het drama van de overnemende manager

Een van mijn dochters is pas begonnen aan haar middelbare school carrière. Ze doet het gymnasium. Dat past bij haar niveau en leerhouding, maar in tegenstelling tot de basisschool zal ze nu waarschijnlijk niet meer tot de drie slimste leerlingen behoren. Dat is misschien even wennen. En natuurlijk huiswerk maken en zelf plannen, dat is ook wennen.

Dat zelf leren plannen leverde bij ons thuis een interessant gesprek op tussen mijn vrouw en mij. Mijn dochter leek namelijk het hele weekend bezig met haar huiswerk, maar was ook steeds afgeleid en ging dan weer andere dingen doen. Dat vonden we lastig, want wíj maakten ons nu druk over haar huiswerkperikelen. En dat terwijl mijn dochter zelf eigenlijk helemaal geen probleembesef had. Maar ze kwam wel op zondagavond nog met iets aan wat ook nog moest gebeuren. De irritatie nam toe en we vroegen ons af wat het beste was. Optie 1 was samen met haar voor een volgende keer even strak de planning doornemen en bewaken dat zij zich er ook aan zou houden. Optie 2 was ‘loslaten’; gewoon even laten aanmodderen. Kiezen voor optie 1 zou betekenen dat wij zelf de regie kregen en er geen last meer mee hadden. We zouden dan alleen maar moeten bewaken dat ze zich er aan zou houden. Optie 2 zou betekenen dat het mis zou kunnen gaan, dat ze in de problemen zou raken met haar planning.

Het leek een dilemma tussen 1 (strak sturen) en 2 (volledig loslaten). Gelijktijdig was er vanuit haar nog geen echt probleembesef en ook geen hulpvraag. Er was sowieso nog niets aan de hand eigenlijk…Natuurlijk is het gymnasium voor haar ongetwijfeld een uitdaging, maar ze heeft er zelf voor gekozen. Dus uiteindelijk kwamen we uit bij de enige echt relevante vraag op dit moment en die luidt: wat heeft ze van ons nodig om een goede start te maken. We hadden de neiging als ouders om dit voor haar in te gaan vullen, maar het is een slimme meid, dus waarom vragen we haar niet?

En dat deden we. Wat heb je nodig aan hulp om geen stress te krijgen van je huiswerk? Daar kwam een mooi gesprek uit waardoor ze zelf eigenaarschap kon nemen. Door haar te vragen wat ze lastig vond en door grenzen aan te geven wat oké was (voldoende nachtrust en geen huiswerk op zondagavond na 20.00 uur) vonden we een goede oplossing. Huiswerk maken was niet meer “ons probleem”.

Het patroon dat we tijdig hebben weten te ondervangen was het patroon van ‘overnemen’ van problemen en hiermee samenhangend, het patroon van invullen wat de ander nodig heeft in plaats van het gewoon te vragen. Dit patroon is iets wat ik heel veel zie bij managers die bang zijn dat de mensen in hun team het werk niet aan lijken te kunnen…

En dan nu richting oplossingen, doorbreek het patroon!

Leidinggevende en medewerkers houden elkaar op de een of andere manier in de greep. We zitten gevangen in een soort patroon en het is de kunst om dit te doorbreken. Hoe dan? Dat lees je hieronder:

Het gaat in dit artikel om twee belangrijke valkuilen die met elkaar samenhangen. De eerste is het ontstaan van een ouder-kind patroon tussen de manager en de medewerker. De tweede valkuil is het probleem van overnemen van ‘problemen’ en vervolgens invullen voor de ander wat goed voor hem is.

Het eerste probleem los je op uit het ouder-kind patroon te blijven. Dat noemen we “Volwassen Communiceren”. Het tweede probleem is op te lossen door te “empoweren” in plaats van “over te nemen”. Eerst maar even kijken naar het volwassen communiceren…

Oplossing 1: Volwassen communiceren

Ik gaf hierboven ergens enkele voorbeelden van zogenaamde ouder-kind transacties. Door in dit patroon te blijven, maak je jezelf groter en belangrijker en gelijktijdig hou je de ander klein. Dat was dus even niet de bedoeling toch? Hoe het ook kan is hieronder te lezen:

Ga dus vooral NIET in op de impliciete hulpvraag. Negeer de kind-positie die de ander (onbewust) inneemt. Wat je wel doet is zorgen dat het probleem duidelijk wordt en de ander behandelen als iemand die goed in staat is om het probleem verder te analyseren en op te lossen. Natuurlijk kan het zijn dat er ook na deze reacties alsnog een hulpvraag bij jou terecht komt. Dat is helemaal prima, maar kijk eerst of je deze vraag expliciet kunt maken met elkaar. Pas dan wordt het tijd om zelf in actie te komen. En zelfs dan is het de kunst om kritisch te blijven, want hoe fijn is het als jouw medewerkers niet afhankelijk zijn van jouw aanwezigheid en kwaliteiten. Vraag jezelf af wie jij wil zijn; de grote alwetende manager die alle problemen oplost voor zijn onmachtige medewerkers? Of ben je liever de faciliterende / coachende leidinggevende die in staat is om optimale randvoorwaarden te scheppen en het beste bij de mensen in het team boven te brengen.

Hiermee kom ik automatisch uit bij de kunst van het Empoweren.

Oplossing 2: Empoweren en faciliteren

In plaats van problemen over te nemen gaat het erom dat je de mensen in het team ‘empowered’ om het probleem zelf op te lossen. Empoweren betekent letterlijk: iemand tot iets in staat stellen. Dat is de primaire taak van een faciliterend leidinggevende. In plaats van het over te nemen is het de kunst om uit te zoeken wat de medewerker nodig heeft om het zelf te aan te kunnen. Dat vraagt van jou als leider een aantal dingen.

Ten eerste is het belangrijk dat je zorgt dat jouw medewerkers op een prettige manier worden uitgedaagd in hun dagelijks werk. Dat ‘prettig’ uitdagen betekent dat het werk, of de totale workload niet te zwaar moet zijn, maar zeker ook niet te makkelijk. Mensen ervaren meer voldoening en presteren gewoon beter als ze werk doen dat past bij hun competentieniveau. Te veel uitdaging, of langdurige overbelasting leidt tot burn out klachten. Maar te weinig uitdaging is ook niet gezond. Dat levert vaak dezelfde klachten op. In mijn boek over Eigenaarschap (titel: “Wie zorgt dat het goed komt?”) ga ik hier dieper op in bij de hoofdstukken over de randvoorwaarden voor eigenaarschap.

wie zorgt dat het goed komt
boek eigenaarschap

Ten tweede is het de kunst om los te komen van vaste taak- en functie omschrijvingen. Maak bij het verdelen van werkzaamheden binnen het team zoveel mogelijk gebruik van de individuele verschillen.  Niet iedereen heeft dezelfde talenten en voorkeuren. Als je het aan durft om onderscheid te maken tussen medewerkers die formeel gezien dezelfde functie hebben, dan geeft dat heel veel mogelijkheden om de juiste match te vinden tussen de klussen die gedaan moeten worden en het aanwezige potentieel in het totale team. In goed overleg zorg je dan dat het werkpakket voor alle individuele medewerkers maatwerk wordt en dus aantrekkelijker. Leuker en beter voor iedereen en het levert bovendien een betere output op van het totale team.

empowermentEmpoweren van je medewerkers vraagt van jou als leider dat je jezelf verdiept in ieders kwaliteiten. Als je het goed doet, dan kan je van iedereen in jouw team specifiek benoemen waar ze in uitblinken en wat ze écht leuk vinden om te doen. Probeer het maar eens, maak eens een lijstje en kijk waar jouw blinde vlekken zitten.

Empoweren betekent ook dat het soms nodig is om de mensen enigszins uit de comfortzone te trekken. Soms is een beetje pushen helemaal niet verkeerd. Soms moet je gewoon even een stevige discussie met iemand aan durven gaan om te onderzoeken wat mogelijk is. Dat helpt in de sport, bij defensie, maar zeker ook op het werk. Durf de confrontatie aan te gaan, maar doe dit niet met als doel om te willen winnen of gelijk te krijgen. Doe het met behoud van de onderlinge relatie. Mensen kunnen vaak meer dan ze zelf denken en dan is een klein zetje helemaal niet slecht. Vergeet na afloop niet de successen te vieren en als het toch niet lukt, neem dan zelf de verantwoordelijkheid op je schouders door te zeggen dat jij dat kennelijk toch verkeerd had ingeschat.

Tenslotte is het de kunst om bij een ogenschijnlijk “hulpeloze” of “klagende” medewerkers niet in de rol van “redder” te schieten. Hou het bij de feiten, check wat er echt aan de hand is en blijf de ander behandelen als iemand zelf goed in staat is om zijn probleem aan te pakken. Neem het dus niet over. Nooit! Hang desnoods dit tegeltje boven je bureau om te voorkomen dat je in deze valkuil stapt. Het is niet goed voor jezelf, maar zeker ook niet voor het zelfvertrouwen en de ontwikkeling van de ander.

Alles staat momenteel onder druk!

Het zijn gekke tijden, veel mensen staan op allerlei manieren onder druk. Veel mensen trekken zich in zo’n situatie terug in hun eigen leef- en denkwereld. Dat wordt nog eens versterkt omdat we elkaar gewoon veel minder zien. Maar vooral nu is het belangrijk om verbinding te houden met elkaar. Voorkom dat je dingen in gaat vullen voor anderen, voorkom dat je in ouder-kind patronen terecht komt, blijf elkaar zien als mens, als volwassen collega waarmee je goed in gesprek wilt blijven om elkaar te helpen, te ondersteunen en de goede dingen te doen met elkaar. Als je wilt dat er iets in positieve zin gaat veranderen, begin dan zelf. Jij kunt dit! En als je hulp nodig hebt om op gang te komen of om het vol te houden dan mag je altijd bellen. Hulp vragen is ook een vorm van kracht tonen, jij wilt immers beter worden in je vak toch?

Mijn collega’s bij P&A talentontwikkeling staan klaar om jou te empoweren als leidinggevende! Online en offline!

Deze vind je misschien ook interessant:

Deel dit artikel:

Share on email
Email
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on whatsapp
Share on email
Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook

Ook interessant:

Nieuw!

Meer van dit soort artikelen ontvangen?

Schrijf je in voor de P&A Booster!

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

Meer inspiratie ontvangen?

Schrijf je in voor de P&A Booster!

We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.