Menu
Menu
Schrijf je in voor de P&A Booster!
In dit artikel zetten we 6 Leiderschaptrends op een rij! Wat is jouw positie ten opzichte van deze trends. Kom je mee, loop je misschien zelfs al voorop of is er nog wat in te halen…
Opkomst van pragmaten in de top leidt tot een rationeler, directer en opener samenwerkingsklimaat.
De pragmatische generatie neemt in de komende periode een steeds belangrijke positie in als het gaat om leidinggevende functies. De pragmatische leider is geboren tussen 1970 en 1985 en is in momenteel dus tussen de 30 en 45 jaar oud. Met zijn komst brengt hij belangrijke principes mee die meer en meer leidend zullen zijn. En dat is eerlijk gezegd een zegen. De pragmatische leider analyseert organisaties en processen veel rationeler en functioneler dan zijn voorganger.
Waar zijn voorganger, uit generatie X (1955 – 1970), het vooral belangrijk vindt dat iedereen zich thuis voelt in de organisatie, vindt de pragmatische leider het belangrijk dat zijn organisatie toegevoegde waarde heeft. Voor zowel de leden van de organisatie als ook voor de omgeving. Hij gaat sneller de dialoog aan met wie dan ook, omdat hij niet kijkt naar posities, maar veel meer naar wat iemand meebrengt aan persoonlijkheid en ideeën. Deze leidinggevende neemt makkelijker besluiten, is minder gevoelig voor hiërarchie en organiseert zijn werk op de meest logische manier. ‘Kan dat niet anders / slimmer / beter / logischer?’ is een typische vraag van een pragmatische leider. Als een systeem niet meer werkt, schaft hij het af.
Met de komst van de pragmatische generatie, verdwijnt de protestgeneratie (1940-1955) van het toneel en zijn alleen de X-ers (1955-1970) in anciënniteit nog iets voor op de pragmaten. Medewerkers van wat oudere leeftijd zullen moeten wennen aan de directheid vanuit de leiding, maar gelijktijdig zullen ze dit prettig vinden om besluiten veel meer in een open gespreksklimaat te nemen. Je weet als medewerker hierdoor beter waar je aan toe bent.
Leidinggeven wordt een rol in plaats van een positie
Het beste jongetje van de klas werd meestal leidinggevende. Dat is nog steeds wel een beetje zo, maar in zal toch steeds iets verder afnemen. Leidinggeven wordt meer en meer een rol in plaats van een positie. Dit komt doordat steeds meer bedrijven afscheid nemen van traditionele hiërarchische organisatiestructuren. Daar voor in de plaats zullen meer matrix-organisaties, zelfsturende teams, coöperaties, netwerkorganisaties en hier en daar een holacratie ontstaan. In deze nieuwe organisatievormen blijft nog steeds een behoefte aan leiderschap. Het blijft namelijk erg prettig als iemand ergens leiding geeft en indien nodig knopen door hakt. Maar het leidinggeven zal dus lang niet altijd meer gebeuren vanuit een positie in de traditionele harkstructuur.
Wie de rol van leidinggevende op zich neemt in een moderne organisatie kan per situatie, project of persoon verschillen. Het is logisch dat mensen die voor een specifiek project de juiste kwaliteiten in huis hebben deze leidinggevende rol dan oppakken. En dat is dus niet meer per sé iemand die nu eenmaal het langst in dienst is. De leider voelt zich verantwoordelijk voor het grotere geheel. Hij voelt en toont eigenaarschap. Hij doet iets wat echt bij hem past. En niet omdat het nu eenmaal bij zijn positie hoort.
Leiders hoeven niet meer het hoogste salaris te verdienen
De moderne leidinggevende doet het niet meer voor het geld of vanuit een behoefte aan status. Hij doet het vanuit passie, omdat hij het gewoon mooi vindt om te doen en niet omdat hij de grootste auto van de zaak krijgt.
Het zal dan ook steeds vaker voorkomen dat een goede senior in dezelfde loonschaal terecht komt als een goede leidinggevende. Dit komt doordat steeds meer organisaties zich bewust worden van het feit dat je goede vakmensen nodig hebt. Professionals die weten waar ze het over hebben en op basis van hun kennis en inzicht de juiste besluiten nemen. De leidinggevende heeft hierbij een ondersteunende en faciliterende rol. De rol van de leidinggevende devalueert dus en de professional krijgt meer waardering.
Is dat erg? Nee helemaal niet, want dat betekent dat mensen niet meer kiezen voor leidinggevende vanuit financiële belangen of vanuit een behoefte aan status. Nu al zien we dat steeds meer organisaties beloningen voor leidinggevenden aanpassen. Hierdoor komen dus minder ego-gestuurde bazen in de top. Een positieve ontwikkeling, die nog wel een paar stappen sneller mag gaan.
Eerlijkheid is de enige manier om als leider te overleven
We tolereren geen leugenaars meer. Integriteit is steeds belangrijker en wie door de mand valt, valt meestal direct heel diep. De leider van vandaag (en morgen) heeft ten eerste vertrouwen in zichzelf. Hij durft fouten te maken en leert daar van. Hij probeert niet zijn eigen straatje schoon te vegen, is eerlijk naar zichzelf en zijn omgeving en houdt de schijn niet op. Dat valt niet altijd mee, het vraagt van een leidinggevende dat hij moet erkennen dat hij niet perfect is, dat hij ook fouten maakt. De leidinggevende anno nu accepteert zijn zwaktes, zodat hij zich kan focussen op dat waar hij wel goed in is.
Van informatiemacht naar transparantie
Vroeger hadden managers als eerste belangrijke informatie ter beschikking. Maar de tijden zijn veranderd. De wereld is veel complexer geworden, veranderingen gaan veel sneller en we leven in een tijd waarin iedereen op elk moment de beschikking kan hebben over alle informatie. De manager die zijn positie nog steeds baseert op de illusie dat hij alleen beschikt over de juiste informatie staat op drijfzand. Want ten eerste is de informatie die we vandaag hebben al weer achterhaald. En ten tweede kan iedereen zo’n beetje aan deze informatie komen. Gelukkig wordt de maatschappij (en dus ook organisaties in onze maatschappij) steeds transparanter en dit maakt het voor “oneerlijke” leiders onmogelijk om zich staande te houden. Het is een zelfreinigend systeem. Leidinggeven kan alleen als je al je kaarten op tafel legt.
Leiders zullen meer gaan sturen vanuit “de bedoeling”
Veel mensen kennen dat filmpje wel van “de paarse krokodil”. Een moeder wil de paarse opblaaskrokodil terug van haar dochtertje die bij het zwembad is blijven liggen. Hij staat er gewoon, maar ze moet eerst de nodige formulieren invullen. Het systeem is in dit voorbeeld dominant. Vandaag de dag stuurt de leidinggevende niet het systeem aan, maar hij zorgt ervoor dat men voortdurend stil staat bij ‘de bedoeling’ en hij elimineert daarbij alle ruis die in het verleden is ontstaan. Hij zal niet alles zelf bedenken, maar hij zal meer dan vroeger in staat zijn om hierover voortdurend in dialoog te zijn met zijn teamleden, maar ook met de buitenwereld.
Wouter Hart schreef hier een prima boek met als titel ‘Verdraaide organisaties’. Volgens Hart zitten we gevangen in een bedrijfskundige logica. Effectieve organisaties hebben wel systemen, maar deze systemen staan altijd ten dienste aan “de bedoeling”. Waarom werken we ook al weer samen? Wat is onze betekenisvolle relatie met de omgeving, de klant of externe partners? De leidinggevende anno nu weet waartoe zijn organisatie op aarde is en zal alles wat daar niet mee strookt wegknippen.
Schrappen van managementlagen; leiders zullen moeten investeren in vertrouwen, teambuilding en feedback.
De leidinggevende anno nu tuurt op basis van vertrouwen, laat meer los en vraagt aan de andere kant ook veel meer aandacht voor het vinden van de juiste medewerkers.
Veel traditionele managers hebben de neiging om problemen over te nemen van hun medewerkers. Maar een moderne leider doet dit niet meer. Hij helpt het team om de eigen problemen zelf op te lossen. Hij stuurt aan op het nemen van eigen verantwoordelijkheid, hij geeft vertrouwen en leert steeds beter los te laten. Maar dit kan alleen als hij dit durft. En als hij er min of meer op kan vetrouwen dat de medewerkers dezelfde dingen belangrijk vinden als hijzelf. Dit heet sturen vanuit kernwaarden. Kernwaarden zijn dan erg belangrijk en leidinggevenden zullen ook vaker mensen selecteren op basis van kernwaarden dan op competenties.
Jos de Blok heeft met zijn Buurtzorg Nederland laten zien dat mensen heel goed kunnen samenwerken zonder management. En veel organisaties zien deze trend als een kans om te bezuinigen. Immers als het met zelfsturende teams kan werken, dan schrappen we gewoon de managementlaag die hier direct boven hangt. Scheelt een hoop kosten. Helaas is het invoeren van zelfsturende teams dan ook vaak enkel gebaseerd op de wens om kosten te besparen. Net zoals dat ook vaak geldt bij de invoering van Het Nieuwe Werken; gedreven door besparing van vierkante meters kantoorruimte.
Deze financieel gedreven managementbeslissingen zijn nooit duurzaam. Daarom gaat het vaak mis, maar dat merken we dan te laat. De hogere leidinggevenden gaan zich dan toch een beetje zorgen maken als het niet direct goed gaat met die zelfsturing. Of ze proberen een systeem in te voeren waarmee ze de productie van de zelfsturende teams kunnen monitoren. Of het nu goed is of niet, voorlopig lijkt de verleiding groot om met minder managementlagen te gaan werken en dit vraagt wel iets anders van de leiders die dan achterblijven. De leidinggevende anno nu moet meer dan ooit in staat zijn de medewerkers te coachen om zelf de problemen in het team op te lossen. Feedbacktrainingen, teamontwikkelsessies worden door de leidinggevenden gezien als normale investeringen.
Lees ook: 10 lessen over het invoeren van zelfsturende teams
Schrijf je in voor de P&A Booster!
We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.
