Misvattingen bij managers, deel 3: “Ik moet wel leiding geven!”

Als groep zijn we meer dan de som der delen. Leiderschap in een groep draagt bij aan het gevoel van synergie. Toch zijn veel managers niet bezig met het versterken van het team, maar met hele andere dingen. In ruim 20 jaar dat ik managers begeleid zie ik veel managers met de beste bedoelingen in allerlei valkuilen trappen waardoor er veel energie verloren gaat en waardoor ze voorkomen dat teamleden eigenaarschap tonen. Het team of de organisatie ontwikkelt zich dus niet verder.

Veel managers hebben bepaalde opvattingen die correct lijken te zijn, maar dat is niet zo. In deze serie daag ik je uit om jouw leiderschapsopvattingen eens kritisch tegen het licht te houden. De opvatting in dit derde deel luidt als volgt”:

“Ik moet wel leiding geven”

Waar komt het vandaan?

Leiding geven is wat anders dan “de baas spelen”. Maar op de een of andere manier hebben veel managers ergens een beeld over hun rol dat toch erg lijkt op dat van een baas. Ze geven sturing, verdelen de taken, controleren, plannen, organiseren en zitten er overal bovenop. De vraag is of daar de toegevoegde waarde van een leidinggevende zit. Want vaak zie je dan een houding bij medewerkers die het beste omschreven kan worden als: Zeg dan maar wat ik moet doen. Ze zijn dan niet van binnenuit gemotiveerd om de klus te doen en als het misgaat dan ligt het aan de baas. “Hij vertelde immers wat ik moest doen. Ik had zelf een ander idee, maar daar wordt toch niet naar geluisterd.” Kortom eigenaarschap bij de medewerkers is ver te zoeken.

Voorbeeld

De sfeer binnen de afdeling HPP is gespannen. Zeven professionals die zich vooral druk maken om hun eigen taken en geen zicht hebben op het collectieve belang. Stef, de manager is er enorm druk mee. Hij is voortdurend bezig met het afstemmen van de werkzaamheden. Hij legt afspraken vast tussen de verschillende medewerkers, bewaakt de planning en geeft strak leiding. Dit team heeft leiding nodig, denkt Stef. Hij is er enorm druk mee. Tijdens de jaarlijkse beoordelingsgesprekken heeft hij een paar mensen stevig te kennen gegeven dat ze niet goed samenwerken. Daar was men het niet mee eens en twee personen weigeren om hun handtekening onder het beoordelingsformulier te zetten. Dat heeft de verstandhouding er niet beter op gemaakt. Stef raakt meer en meer geïrriteerd, laat dit merken door mensen nog strakker aan te sturen. Dan gaan er een paar dingen mis. Stef is boos, maar zijn team kijkt hem lijdzaam aan, zij hebben gewoon gedaan wat er was afgesproken. Dat het dan toch mis is gegaan, lag niet aan hen. Om 17.00 is het stil op de afdeling, iedereen is naar huis, maar Stef is nog aan het werk. En dan ineens hoort hij een zacht stemmetje: “Was dit jouw droom, toen je jouw ambitie uitsprak om manager te worden?”

Ik moet wel leiding geven is hier geen helpende opvatting van Stef. Leiders moeten zorgen dat de groep aan de slag kan gaan, maar doordat Stef zelf zo druk is met managen (sturen, coördineren, controleren, bewaken), zijn idee over “leiding geven” doet de groep steeds minder. Ze willen misschien wel werken, maar door het inperken van regelruimte en doordat ze niet als team worden aangestuurd maar als individuele schakeltjes mist het aan de collectieve ambitie en een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid. Daar waar de professionals nu voor het geld werken en voor de baas, zou je graag zien dat zij werken omdat ze dat leuk vinden. Omdat ze het belangrijk vinden om samen mooie resultaten te boeken. Omdat ze zien dat ze iets toe kunnen voegen. Dat ze iets betekenen voor het collectief. Maar de enige die zich druk maakt om het collectieve belang is de baas.

Een effectievere overtuiging is dan ook:

“Ik moet wel zorgen dat er een team staat”

Want je zit er voor het team, jouw toegevoegde waarde is te zorgen dat het team steeds betere prestaties levert. In een top-team versterken de medewerkers elkaar. In het geval van Stef is dit niet zo. Stef zou het team moeten empoweren om samen te werken. De vraag is natuurlijk of er nog voldoende vertrouwen is om hier een doorbraak in te creëren. Hoe dan ook, er is een grondige heroriëntatie nodig. Waar staan we voor als team? Willen we dat, kunnen we dat? En wat hebben we van elkaar en van Stef nodig om de omslag te maken naar een topteam waar je bij wilt horen. Waardoor je trots bent op wat je kunt betekenen. Een team met een collectieve ambitie én individueel eigenaarschap. En met een leidinggevende die ook een keer op tijd thuis is.