In veel organisaties worden zogenaamde jaargesprekken of RGA gesprekken gevoerd. Dat zijn gesprekken waarin zogenaamde resultaatgerichte afspraken moeten worden gemaakt. Maar dit is niet altijd een energie-gevende activiteit. De manager zit met zijn medewerker om de tafel en dan komt het onderwerp ter tafel:

“Zeg Kees, welke resultaatafspraken zullen wij maken?”

“Eh…ja dat weet ik eigenlijk niet. Ik doe toch gewoon mijn werk. Er is een functieomschrijving en volgens mij hou ik mij daar prima aan.”

“Ja, maar toch is het nu de bedoeling dat wij samen wat resultaatafspraken maken en dit noteren in dit format.”

Over het algemeen is de “manager” heel hard aan het werk om resultaten te formuleren en dit door de strot te duwen van de medewerkers. En meestal vertonen deze medewerkers hierdoor ontwijkend gedrag. En zeg nu eens eerlijk, wat is hun voordeel van het maken van resultaatafspraken eigenlijk? Wat zou een reden voor hen zijn om hier met volle inzet aan mee te werken?

Lastige vraag of niet? Hieronder drie redenen waarom deze gesprekken vaak niet tot een bevredigend resultaat leiden.

Reden 1: Gebrek aan vertrouwen

Een opvatting die soms leeft onder de medewerkers is de volgende: Door resultaatafspraken vast te leggen graaf je je eigen graf. Want als het je dan niet lukt, dan heb je direct een negatieve beoordeling te pakken. Zorg er dus maar vooral voor dat je de afspraken zo vaag mogelijk maakt.

Reden 2: Geen gelijkwaardigheid in de relatie

De RGA afspraken zijn meestal zogenaamde top-down afspraken. Met andere woorden, de medewerker moet zich aan afspraken gaan houden. Maar omgekeerd is niet aan de orde. Dat houdt een ongelijkwaardige arbeidsrelatie in stand waardoor medewerkers dus worden behandeld als “werknemers”. En ze zullen zich hierdoor dus ook als zodanig gaan gedragen (als je een hek plaatst krijg je schapen). Het maken van eenzijdige resultaatgerichte afspraken leidt vaak tot een versterking van het wij-zij gevoel.

Reden 3: De afspraken zijn totaal niet motiverend

Veel te vaak worden dergelijke afspraken nog zogenaamd SMART gemaakt. Een verkoper moet bijvoorbeeld maximaal 5 afspraken per dag maken; een ambtenaar moet een X aantal vergunningaanvragen verwerken in periode Y enzovoort. Totaal niet motiverend.

Stel je voor je coacht een sportteam naar een hoger niveau en je stuurt vervolgens op dergelijk SMART resultaten. De spits moet iedere wedstrijd tenminste 20 keer op het doel schieten. De middenvelder moet minimaal 30 aanvallen afblokken etc. Is dat niet een beetje vreemd? Leidt het tot de gewenste teamprestaties? Tja…. en toch doen we dat vaak zo. Niet motiverend en zeker niet effectief.

Hoe moet het dan wel?

We hebben elkaar hard nodig om samen mooie prestaties neer te zetten. Leidinggevende en team zijn uiteindelijk één club met als het goed is één gezamenlijk doel. Als je met een team wil presteren zul je dus moeten beginnen met de gelijkwaardigheid te zoeken. (Let op, gelijkwaardig is niet hetzelfde als ‘gelijk’). Door in een gelijkwaardige dialoog de collectieve ambities, zo je wilt de “bedoeling” te bepalen heb je een veel beter vertrekpunt. Resultaatafspraken zijn daarna prima, maar niet op de traditionele top-down management manier. Er zijn veel betere wegen die tot veel meer gelijkwaardigheid leiden in de arbeidsrelatie, die zorgt dat medewerkers weer helemaal meedoen en die er toe leiden dat we professioneel samenwerken op weg naar excellent teamwork.

Het maken van resultaatafspraken vanuit de principes van Nieuw Leiderschap leidt ertoe dat iedereen meedoet en weet wat zijn unieke toegevoegde bijdrage is aan de collectieve ambities. Hoe je dat precies in jouw praktijk kunt toepassen, lees je in het boek Leidinggeven, Waardecreatie en het maken van Resultaatafspraken.