Talent behouden door een positieve leercultuur

Een krappe arbeidsmarkt en een snel veranderende omgeving. Dat betekent zorgen dat je de beste mensen aan boord weet te houden en te bouwen aan sterke teams. Hoe behoud je de talenten in jouw organisatie? Door te kiezen voor een werkcultuur die zich kenmerkt door drie kernwoorden: Welkom, Wijs en Wendbaar. Dit zijn kernwoorden die we in de praktijk zien in een werkomgeving met een positieve leercultuur.

Nieuw talent is zo weer weg, ‘oud’ talenten wordt niet benut

Recentelijk sprak ik een HR medewerkers van een zorgorganisatie. Het verloop onder jongere medewerkers was enorm hoog; 60% van de nieuwe medewerkers vertrok al binnen 1 tot 1,5 jaar. Net lekker ingewerkt en weg…doodzonde natuurlijk. Ze voelden zich niet gezien en zagen geen perspectief om zichzelf te kunnen ontwikkelen. In dezelfde organisatie voelden de oudere medewerkers zich steeds meer op een dood spoor zitten. Ze hoefden nog maar een paar jaar… Het ontbrak hen aan de neiging de opgedane kennis en ervaring in te zetten om elkaar te helpen of om jongere mensen iets mee te geven. Het werk zelf vond men nog wel leuk, maar er was geen binding met de organisatie en het ziekteverzuim onder de oudere medewerkers was langzamerhand aan het oplopen.

Talent behouden door te kiezen voor de best mogelijke werkcultuur

Ieder jaar onderzoekt Glint.inc  https://www.glintinc.com/wp-content/uploads/2021/05/Glint-May-2021-Employee-Well-Being-Report.pdf wat de ’top drivers of ‘a great work culture’ zijn. En met stip op 1 staat : de kansen die een organisatie biedt om te leren en ontwikkelen.

Onbenut potentieel

Als ik medewerkers of leidinggevenden in diverse organisaties vraag in hoeverre zij het gevoel hebben dat hun talenten optimaal worden benut door de organisatie, krijg ik percentages te horen van 25 tot 60 %.

Onderzoek door LinkedIn in 2021 geeft aan dat medewerkers die het gevoel hebben dat hun talenten niet goed benut worden 10x actiever zijn in het zoeken van een andere baan. Als we daar een generatiebril overheen leggen wordt de werkelijkheid nog pijnlijker. Talent behouden is dus vooral ook talent benutten want anders zijn ze zo vertrokken.

Talent behouden en nieuwe arbeidsrelaties

Werkgever en werknemer verhouden zich tegenwoordig anders tot elkaar dan vroeger. Het gaat er niet alleen om wat jij kunt betekenen voor de organisatie, maar ook wat de organisatie voor jou kan betekenen. Goed werkgeverschap betekent streven naar een duidelijke win/win balans tussen werknemer en werkgever.

En als we de resultaten uit onderzoeken op het gebied van goed werkgeverschap plus onze eigen bevindingen vertalen naar een optimale werkcultuur dan komen we uit op drie essentiële  ingrediënten.

• ·        Hoe Welkom ben je in de organisatie
• ·        Hoe Wijs is jouw organisatie
• ·        Hoe Wendbaar is jouw organisatie

Talent behouden omdat iedereen Welkom is

Veel organisaties steken steeds meer energie in hun ‘onboarding’ programma’s. Ze zorgen dat de medewerker goed landt en zijn/haar weg in de organisatie leert vinden. Hoe je snel de normen en waarden van de organisatie leert. Gelijktijdig is het ook vaak een inwerkprogramma dat er (soms impliciet) op is gericht om je snel in te voegen en aan te passen aan de heersende orde.  

Natuurlijk is het belangrijk dat je eerst veel leert en ontdekt over de organisatie, zodat je mensen en werkwijzen leert kennen en je werk kunt doen. Wat vervolgens het verschil maakt in het je ergens welkom voelen, is als je juist jezelf kunt zijn, als je gewaardeerd wordt om je eigenheid en je inbreng, ook als dat anders is dan de ‘norm’.

“Ben je uitgenodigd voor het feestje of word je ook gevraagd om mee te doen op de dansvloer?”

Bij het omgaan met verschillen hebben we het over Diversiteit en Inclusie. Diversiteit gaat over ‘being invited to the party’, inclusiviteit over ‘being asked to join in and dance’. Talent behouden betekent dat iedereen welkom is. Het gaat dan dus echt over inclusie.

Wees welkom, maar nu eerst maar even aan het werk

Ben je welkom als jong talent om je werk te gaan doen. Of ben je welkom als mens, om erbij te horen, om volwaardig deel uit te maken van het team of de organisatie.

Het gevoel om jezelf te kunnen zijn en niet voorzichtig hoeven te kijken of je wel je mening mag geven, vereist een omgeving waar sprake is van psychologische veiligheid.

Vooral in organisaties waar een ‘familiecultuur’ heerst is dit nog wel een uitdaging. Er heerst een gevoel dat mensen voor elkaar zorgen en zelfs door het vuur gaan, en dat is vaak ook zo. Maar dan moet je wel tot de ‘familie’ horen, trouw en loyaal zijn, en je voegen bij de mores. Mag je er ook bij blijven horen als je ‘anders’ bent, als je het tegen geluid laat horen of word je dan het zwarte schaap en raak je buitengesloten.

In een Inclusieve organisatie hebben alle mensen het gevoel welkom te zijn en durven ze zichzelf te zijn. Het is een omgeving die veilig en uitnodigend is.

Intermezzo: Psychologische Veiligheid

Hoe groot de impact is van ‘Psychologische Veiligheid’ ontdekte Google.

Toen Google’s algoritme niet werkte…

Wat is er nodig voor echt goede teamprestaties? Om die vraag te beantwoorden spitte de afdeling People Analytics van Google voor het Project Aristoteles een grote hoeveelheid wetenschappelijke artikelen over teamwerk door. Daarnaast werd over 180 Google-teams data verzameld en geanalyseerd.

Na een eerste analyse leek er geen algoritme te bestaan die succes voorspelde. Alle hypotheses die de onderzoekers testten gaven geen betrouwbaar resultaat. En als er een bedrijf sterk is in algoritmes is, is dat Google. Verwarring alom bij de onderzoekers van People Analytics. Na verdere en diepere analyse, en vooral het bestuderen van literatuur over teams en samenwerking, bleek; wie er met elkaar samenwerken in een team maakt veel minder uit dan gedacht. Al die testjes die je vertellen wat voor type je bent en welke teamrol het beste bij je past bleken in hun onderzoek niet relevant. Wat was dan wel bepalend? Hoe de mensen in een team met elkaar omgaan.

Uit alle literatuur en data destilleerde Google uiteindelijk vijf pijlers voor een topteam, waarvan de eerste verreweg het belangrijkste is.

1. Psychologische veiligheid: durven we afwijkende dingen te zeggen of te proberen zonder ons opgelaten of bedreigd te voelen?
2. Op elkaar kunnen rekenen: leveren onze collega’s goed werk en op tijd?
3. Structuur en helderheid: kent iedereen zijn doelen, taken en actieplannen?
4. Betekenis: werken we aan iets dat we allemaal persoonlijk belangrijk vinden?
5. Impact: geloven we dat ons werk invloed heeft?

Talent behouden dankzij Psychologische veiligheid

Het begrip psychologische veiligheid werd op de kaart gezet door Harvard-hoogleraar Amy Edmondson. Zij verbaasde zich erover dat er situaties zijn waarbij medewerkers een risico of fout ontdekken en zij ervoor kiezen om dit toch niet te melden of hier een vraag over te stellen. Ze heeft hiervoor een vrij logische verklaring: Wie wil er nou dom, incompetent, drammerig of negatief overkomen? En zeker bij anderen die (veel) hoger in rang zijn of veel ervaring hebben. Op basis van deze situaties bedacht ze de term psychologische veiligheid:

‘Psychologische veiligheid betekent dat teamleden zich veilig voelen om risico’s te nemen en kwetsbaar tegenover elkaar durven te zijn.’

Psychologische veiligheid draait om de overtuiging dat je sociale risico’s kunt nemen. Dat je zonder reserves vragen kunt stellen, om hulp kunt vragen, fouten toe kunt geven en kritisch bent op de eigen prestaties en die van anderen.

Bij Google bleek bijvoorbeeld dat in alle sterke teams de individuele leden evenredig aan bod kwamen in gesprekken en dus gemiddeld ongeveer evenveel spreektijd hadden. En dat teamleden elkaars emoties herkenden en respecteerden. De leden van succesvolle teams toonden meer dan gemiddelde empathie.

Google’s onderzoek toonde bovendien aan dat investeren in psychologische veiligheid meer dan de moeite waard is. Zo zijn psychologisch veilige teams effectiever. Individuen van psychologisch veilige teams zijn twee keer zo effectief.  En ten slotte: ze vertrekken niet zomaar naar een andere organisatie maar voelen zich verbonden met de rest.

Jong talent behouden dankzij positief voorbeeldgedrag van het management

Jong talent dat binnenkomt in een organisatie kijkt, misschien onbewust, als eerste naar de leiding. Hoe het management zich gedraagt is namelijk maatgevend voor hoe mensen met elkaar omgaan. Mensen voelen zich welkom en veilig als de leiding ze niet alleen uitnodigt om echt deel te nemen maar ook door:

• Zelf nieuwsgierig en leergierig zijn en daarbij je eigen feilbaarheid te erkennen. Laat zien als leidinggevende dat het prima is als je iets niet weet. Stel ook ‘banale’ vragen.
• Zie het werk, al het werk, als een uitdaging om te leren en om te groeien. Vaak wordt werk gezien als een uitvoeringsprobleem, maar door dit anders te ‘framen’ hoort experimenteren en fouten maken gewoon bij de dagelijkse rituelen.
• Zelf persoonlijk en open te zijn over wat je voelt en denkt waardoor medewerkers weten waar ze aan toe zijn en op hun beurt ook open zijn. Hierdoor neemt het wederzijds vertrouwen toe.

Je kunt dit laatste zien als een spiraal waarbij meer openheid leidt tot betere relaties, wat weer leidt tot meer vertrouwen, waardoor mensen zich weer meer open durven op ter stellen. Belangrijk is om te realiseren dat vertrouwen hier de resultante is.

Vertrouwen kan je niet ‘doen’, het is een gevolg. Je open stellen daarentegen is wél gedrag. Hier kan je direct mee beginnen. Al zal dat voor sommige mensen makkelijker zijn dan voor anderen. Het vraagt soms moed en een beetje training.

Welkom zijn, erbij mogen horen, jezelf kunnen zijn, je veilig voelen. Het is de eerste pijler van een positief leerklimaat. Iets dat enorm bijdraagt om talenten in de organisatie te behouden, te benutten en te ontwikkelen.

De Wijze organisatie

Wijsheid is de kunst om in alle omstandigheden juist te oordelen en te handelen. Maar wat is juist als je bijvoorbeeld niet bekend bent met de omstandigheid die zich aandient? Sommige mensen zijn dan bang om fouten te maken. Maar volgens niemand minder dan Nelson Mandela zou je eigenlijk nooit echt kunnen verliezen. “I never lose, I either win or learn”. Hoe mooi is dit als instelling. Zowel voor jezelf als voor de organisatie of het team waarvan je deel uit maakt. Wijsheid is dus meer dan kennis toepassen, het is ook een mindset; een groeimindset.

Opa Foppe is populair bij de vrouwen

‘Opa Foppe is populair bij de vrouwen’. Nee, dit gaat niet over boer zoekt vrouw, maar is de kop van een artikel over voetbalcoach Foppe de Haan, en de vrouwen zijn de voetbalsters van het Nederlands team. Foppe de Haan was in 2017 assistent-bondscoach van het succesvolle Nederlands dames voetbalteam. Een bijzonder man met een schat aan ervaring. Een van zijn uitspraken is ‘Gevoel hebben dat je beter wordt is de beste doping.’ De Haan is bij uitstek iemand die zelf veel wijsheid en ervaring heeft ontwikkeld. Alleen zet hij deze kennis niet in om op korte termijn het beste resultaat eruit te persen. Hij doet het anders; hij focust op groei. Daarom werkte hij zo graag met teams met talenten en niet met de beste topvoetballers. Hij laat het voetbalsysteem aansluiten bij de talenten van de spelers, in plaats van de spelers in ‘zijn systeem’ te persen. Ook Foppe de Haan is een man die vanuit een groeimindset leeft en andere daarin meeneemt.

Collectieve Groei Mindset

In het boekje ‘Groeimindset, is dat wel iets voor mij?’ beschrijft Pieter van der Haak wat een Groeimindset is en hoe dit werkt bij mensen. Maar ook teams of organisaties kunnen een Fixed of Groei mindset hebben. Wij noemen dit een collectieve groei mindset. Wijsheid in teams zie je aan de aanwezigheid van deze collectieve groeimindset. En hiermee zijn deze teams of organisaties super aantrekkelijk voor jonge talenten.

Talenten behouden door te focussen op leren in plaats van presteren

In ‘Wijze Organisaties’ zie je dat de focus ligt op het leren. Natuurlijk is het hoofddoel van organisaties om resultaten te leveren, maar als ze een groei mindset hebben, dan realiseert ieder zich dat je dat alleen vol kunt houden als je leert. Dat je moet kunnen meebewegen met de omstandigheden en erop in spelen. Ook zien ze een fout of mislukking als een kans om beter te worden en van te leren. Dat soort momenten wordt benut en gedeeld in plaats van bestraft of onder de pet gehouden.

Talent behouden door te geloven in maakbaarheid

In ‘Wijze organisaties’ gelooft men in Maakbaarheid. Men deelt de overtuiging dat het mogelijk is om met elkaar iedere dag een beetje beter en slimmer te worden. In deze organisaties worden problemen of vraagstukken gedeeld en teamleden gevraagd om mee te denken over mogelijke oplossingen. In organisaties met een Fixed Mindset worden externen ingevlogen om de oplossing te bedenken, die vervolgens wordt ‘uitgerold’ in de organisatie. In teams met een groei mindset gelooft men dat in principe alle kennis al aanwezig is en benut men de wijsheid van talenten.

Talent stimuleren dankzij Volharding

In wijze organisaties zijn mensen volhardend. Vanuit de gedeelde ambities stimuleren de werknemers elkaar om te experimenteren en dingen uit te proberen. Ze houden langer vast aan voor hen belangrijke waarden en visie en waaien minder met alle hypes en winden mee. Bij veranderingen in de omgeving nemen teamleden de tijd om uit te zoeken hoe iets voor hen kan werken en kopieert men niet klakkeloos iets wat ergens anders wellicht goed werkte.

Aanvaardbare risico’s om talent uit te dagen

In sommige organisaties zien we nogal eens de angst om risico’s aan te gaan. Mogelijke onzekerheden gaat men uit de weg en als het als zich een crisis schiet het management in de controle reflex. De top trekt dan snel zaken naar zich toe en neemt de problemen over. Vaak vanuit de beste intentie, maar niet helpend om samen verder te komen. In wijze organisaties is een grotere bereidheid om risico’s te nemen en laat men daarbij het eigenaarschap, ook als het spannend wordt, laag in de organisatie. Dit betekent dat talenten snel kansen krijgen. Natuurlijk is men niet roekeloos en naïef, en zijn er controlemechanismes. Maar men gaat daarbij uit van ‘aanvaardbare risico’s’ en de controle die er is, is gebaseerd op vertrouwen. De verantwoordelijkheid blijft liggen waar het hoort; bij de professionals zelf.

Wijze organisaties, moedige mensen

Een wijze organisatie willen zijn vraagt ook moed. Moed om je kwetsbaar op te stellen. Een mooi voorbeeld zien wij binnen enkele onderwijsinstellingen waar tegenwoordig wordt gewerkt met het HJGGV principe. Lees hieronder maar eens hoe dat werk. Het onderwijsteam krijgt hiermee hele heldere feedback en wordt scherp gehouden op het doorvoeren van verbeteringen!

VOORBEELD: HebJeGenoegGeleerdVandaag

HJGGV is een systeem voor het onderwijsteamteam, de teamleider én de studenten om samen de kwaliteit van het onderwijs verbeteren. Het bestaat uit een app waarin studenten van het middelbaar- of hoger onderwijs antwoord geven op de volgende vragen:

• Heb je genoeg geleerd vandaag?
• Geef eens een cijfer voor hoeveel je geleerd hebt vandaag?
• Wat kunnen we doen om het cijfer omhoog te krijgen? Geef tips, tops mogen ook.

De antwoorden, tips, observaties, klachten en ideeën die de studenten aanleveren, geven het team input voor teamacties. Na vijf weken wordt de studenten gevraagd of er iets met de feedback gedaan is. De vraag is dan: Heb je gemerkt dat de docenten met jullie feedback aan de slag zijn gegaan?

Die Check maakt van de HJGGV-cyclus een echte PDCA-cyclus.