Menu
Menu
Schrijf je in voor de P&A Booster!
Als we straks de recessie induiken met z’n allen dan heb je de beste mensen nodig om als organisatie sterke teams te behouden en wendbaar te zijn. Werknemers hebben het momenteel voor het kiezen. Ze zijn dus zomaar vertrokken de werkomgeving niet oké is. In dit artikel laten we je zien dat je dit doet door te kiezen voor een werkcultuur die zich kenmerkt door drie kernwoorden: Welkom, Wijs en Wendbaar. In essentie kernwoorden die horen bij een zogenaamde positieve leercultuur of een positief leerklimaat.
Lees ook het artikel;
Nieuw talent is zo weer weg, ‘oude’ talenten wordt niet benut
Recentelijk sprak ik een HR medewerker van een zorgorganisatie. Het verloop onder jongere medewerkers was enorm hoog; 60% van de nieuwe medewerkers vertrok al binnen 1 tot 1,5 jaar. Net lekker ingewerkt en weg…doodzonde natuurlijk. Ze voelden zich niet gezien en zagen geen perspectief om zichzelf te kunnen ontwikkelen.
In diezelfde organisatie voelden de oudere medewerkers zich steeds meer op een dood spoor zitten. Ze hoefden nog maar een paar jaar… Het ontbrak hen aan de neiging de opgedane kennis en ervaring in te zetten om elkaar te helpen of om jongere mensen iets mee te geven. Het werk zelf vond men nog wel leuk, maar er was geen binding met de organisatie en het ziekteverzuim onder de oudere medewerkers was langzamerhand aan het oplopen.
Talenten behouden door te kiezen voor de best mogelijke werkcultuur
Ieder jaar onderzoekt Glint.inc (Glint-May-2021-Employee-Well-Being-Report.pdf) wat de ‘top drivers of ‘a great work culture’ zijn. En met stip op 1 staat : de kansen die een organisatie biedt om te leren en ontwikkelen.
Onbenut potentieel
Als ik medewerkers of leidinggevenden in diverse organisaties vraag in hoeverre zij het gevoel hebben dat hun talenten optimaal worden benut door de organisatie, krijg ik percentages te horen van 25 tot 60 %.
Onderzoek door LinkedIn in 2021 geeft aan dat medewerkers die het gevoel hebben dat hun talenten niet goed benut worden 10x actiever op zoek zijn naar een andere baan. Als we daar een generatiebril overheen leggen wordt de werkelijkheid nog pijnlijker. Talent behouden is dus vooral ook talent benutten want anders zijn ze zo vertrokken.
Talent behouden en nieuwe arbeidsrelaties
Werkgever en werknemer verhouden zich tegenwoordig anders tot elkaar dan vroeger. Het gaat er niet alleen om wat jij kunt betekenen voor de organisatie, maar ook wat de organisatie voor jou kan betekenen. Goed werkgeverschap betekent streven naar een duidelijke win/win balans tussen werknemer en werkgever.
En als we de resultaten uit onderzoeken op het gebied van goed werkgeverschap plus onze eigen bevindingen vertalen naar een optimale
werkcultuur dan komen we uit op drie essentiële ingrediënten.
Veel organisaties steken steeds meer energie in hun ‘onboarding’ programma’s. Ze zorgen dat de medewerker goed landt en zijn/haar weg in de organisatie leert vinden. Hoe je snel de normen en waarden van de organisatie leert. Gelijktijdig is het ook vaak een inwerkprogramma dat er (soms impliciet) op is gericht om je snel in te voegen en aan te passen aan de heersende orde.
Natuurlijk is het belangrijk dat je eerst veel leert en ontdekt over de organisatie, zodat je mensen en werkwijzen leert kennen en je werk kunt doen. Pas echt welkom ben je als je jezelf kunt zijn in zo’n organisatie. Als je gewaardeerd wordt om je eigenheid en je inbreng, ook als dat anders is dan de ‘norm’.
Ben je uitgenodigd voor het feestje of word je ook gevraagd om mee te doen op de dansvloer?
Bij het omgaan met verschillen hebben we het over Diversiteit en Inclusie. Diversiteit gaat over ‘being invited to the party’, inclusiviteit over ‘being asked to join in and dance’. Talent behouden betekent dat iedereen welkom is. Het gaat dan dus echt over inclusie.
Wees welkom, maar nu eerst maar even aan het werk
Ben je welkom als jong talent om je werk te gaan doen. Of ben je welkom als mens, om erbij te horen, om volwaardig deel uit te maken van het team of de organisatie.
Het gevoel om jezelf te kunnen zijn en niet voorzichtig hoeven te kijken of je wel je mening mag geven, vraagt een omgeving waar sprake is van psychologische veiligheid.
Vooral in organisaties waar een ‘familiecultuur’ heerst is dit nog wel een uitdaging. Er heerst een gevoel dat mensen voor elkaar zorgen en zelfs door het vuur gaan, en dat is vaak ook zo. Maar dan moet je wel tot de ‘familie’ behoren, trouw en loyaal zijn, en je voegen bij de mores. Mag je er ook bij blijven horen als je ‘anders’ bent, als je het tegen geluid laat horen of word je dan het zwarte schaap en raak je buitengesloten.
In een Inclusieve organisatie hebben alle mensen het gevoel welkom te zijn en durven ze zichzelf te zijn. Het is een omgeving die veilig en uitnodigend is. Dit wordt ook wel Psychologische Veiligheid genoemd.
Hoe groot de impact is van ‘Psychologische Veiligheid’ ontdekte Google.
Toen Google’s algoritme niet werkte…
Wat is er nodig voor echt goede teamprestaties? Om die vraag te beantwoorden spitte de afdeling People Analytics van Google voor het Project Aristoteles een grote hoeveelheid wetenschappelijke artikelen over teamwerk door. Daarnaast werd over 180 Google-teams data verzameld en geanalyseerd.
Na een eerste analyse leek er geen algoritme te bestaan die succes voorspelde. Alle hypotheses die de onderzoekers testten gaven geen betrouwbaar resultaat. En als er een bedrijf sterk is in algoritmes is, is dat Google. Verwarring alom bij de onderzoekers van People Analytics. Na verdere en diepere analyse, en vooral het bestuderen van literatuur over teams en samenwerking, bleek; wie er met elkaar samenwerken in een team maakt veel minder uit dan gedacht. Al die testjes die je vertellen wat voor type je bent en welke teamrol het beste bij je past bleken in hun onderzoek niet relevant. Wat was dan wel bepalend? Hoe de mensen in een team met elkaar omgaan.
Uit alle literatuur en data destilleerde Google uiteindelijk vijf pijlers voor een topteam, waarvan de eerste verreweg het belangrijkste is.
Talent behouden dankzij Psychologische veiligheid
Het begrip psychologische veiligheid werd op de kaart gezet door Harvard-hoogleraar Amy Edmondson. Zij verbaasde zich erover dat er situaties zijn waarbij medewerkers een risico of fout ontdekken en zij ervoor kiezen om dit toch niet te melden of hier een vraag over te stellen. Ze heeft hiervoor een vrij logische verklaring: Wie wil er nou dom, incompetent, drammerig of negatief overkomen? En zeker bij anderen die (veel) hoger in rang zijn of veel ervaring hebben. Op basis van deze situaties bedacht ze de term psychologische veiligheid:
Psychologische veiligheid betekent dat teamleden zich veilig voelen om risico’s te nemen en kwetsbaar tegenover elkaar durven te zijn
Psychologische veiligheid draait om de overtuiging dat je sociale risico’s kunt nemen. Dat je zonder reserves vragen kunt stellen, om hulp kunt vragen, fouten toe kunt geven en kritisch bent op de eigen prestaties en die van anderen.
Bij Google bleek bijvoorbeeld dat in alle sterke teams de individuele leden evenredig aan bod kwamen in gesprekken en dus gemiddeld ongeveer evenveel spreektijd hadden. En dat teamleden elkaars emoties herkenden en respecteerden. De leden van succesvolle teams toonden meer dan gemiddelde empathie.
Google’s onderzoek toonde bovendien aan dat investeren in psychologische veiligheid meer dan de moeite waard is. Zo zijn psychologisch veilige teams effectiever. Individuen van psychologisch veilige teams zijn twee keer zo effectief. En ten slotte: ze vertrekken niet zomaar naar een andere organisatie maar voelen zich verbonden met de rest.
Jong talent behouden dankzij positief voorbeeldgedrag van het management
Jong talent dat binnenkomt in een organisatie kijkt, misschien onbewust, als eerste naar de leiding. Hoe het management zich gedraagt is namelijk maatgevend voor hoe mensen met elkaar omgaan. Mensen voelen zich welkom en veilig als de leiding ze niet alleen uitnodigt om echt deel te nemen maar ook door:
Je kunt dit laatste zien als een spiraal waarbij meer openheid leidt tot betere relaties, wat weer leidt tot meer vertrouwen, waardoor mensen zich weer meer open durven op ter stellen. Belangrijk is om te realiseren dat vertrouwen hier de resultante is.
Vertrouwen kan je niet ‘doen’, het is een gevolg. Je open stellen daarentegen is wél gedrag. Hier kan je direct mee beginnen. Al zal dat voor sommige mensen makkelijker zijn dan voor anderen. Het vraagt soms moed en een beetje training.
Welkom zijn, erbij mogen horen, jezelf kunnen zijn, je veilig voelen. Het is de eerste pijler van een positieve leercultuur. Iets dat enorm bijdraagt om talenten in de organisatie te behouden, te benutten en te ontwikkelen.
Talent behouden, slimme medewerkers die een verschil kunnen maken niet weg laten lopen. Wijsheid blijkt de derde pijler te zijn voor een goed HR beleid met een positieve leercultuur. Wijsheid is de kunst om in alle omstandigheden juist te oordelen en te handelen. Maar wat is juist als je bijvoorbeeld niet bekend bent met de omstandigheid die zich aandient? Sommige mensen zijn dan bang om fouten te maken. Maar volgens niemand minder dan Nelson Mandela zou je eigenlijk nooit echt kunnen verliezen. “I never lose, I either win or learn”. Hoe mooi is dit als instelling. Zowel voor jezelf als voor de organisatie of het team waarvan je deel uit maakt. Wijsheid is dus meer dan kennis toepassen, het is ook een mindset; een groeimindset.
Opa Foppe is populair bij de vrouwen
‘Opa Foppe is populair bij de vrouwen’. Nee, dit gaat niet over boer zoekt vrouw, maar is de kop van een artikel over voetbalcoach Foppe de Haan, en de vrouwen zijn de voetbalsters van het Nederlands team. Foppe de Haan was in 2017 assistent-bondscoach van het succesvolle Nederlands dames voetbalteam.
Een bijzonder man met een schat aan ervaring. Een van zijn uitspraken is ‘Gevoel hebben dat je beter wordt is de beste doping.’ De Haan is bij uitstek iemand die zelf veel wijsheid en ervaring heeft ontwikkeld. Alleen zet hij deze kennis niet in om op korte termijn het beste resultaat eruit te persen. Hij doet het anders; hij focust op groei. Daarom werkte hij zo graag met teams met talenten en niet met de beste topvoetballers. Hij laat het voetbalsysteem aansluiten bij de talenten van de spelers, in plaats van de spelers in ‘zijn systeem’ te persen. Ook Foppe de Haan is een man die vanuit een groeimindset leeft en andere daarin meeneemt.
è
Collectieve Groei Mindset
In het boekje ‘Groeimindset, is dat wel iets voor mij?’ beschrijft Pieter van der Haak wat een Groeimindset is en hoe dit werkt bij mensen. Maar ook teams of organisaties kunnen een Fixed of Groei mindset hebben. Wij noemen dit een collectieve groei mindset. Wijsheid in teams zie je aan de aanwezigheid van deze collectieve groeimindset. En hiermee zijn deze teams of organisaties super aantrekkelijk voor jonge talenten.
Talenten behouden door te focussen op leren in plaats van presteren
In ‘Wijze Organisaties’ zie je dat de focus ligt op het leren. Natuurlijk is het hoofddoel van organisaties om resultaten te leveren, maar als ze een groei mindset hebben, dan realiseert ieder zich dat je dat alleen vol kunt houden als je leert. Dat je moet kunnen meebewegen met de omstandigheden en erop in spelen. Ook zien ze een fout of mislukking als een kans om beter te worden en van te leren. Dat soort momenten wordt benut en gedeeld in plaats van bestraft of onder de pet gehouden.
Talent behouden door te geloven in maakbaarheid
In ‘Wijze organisaties’ gelooft men in Maakbaarheid. Men deelt de overtuiging dat het mogelijk is om met elkaar iedere dag een beetje beter en slimmer te worden. In deze organisaties worden problemen of vraagstukken gedeeld en teamleden gevraagd om mee te denken over mogelijke oplossingen. In organisaties met een Fixed Mindset worden externen ingevlogen om de oplossing te bedenken, die vervolgens wordt ‘uitgerold’ in de organisatie. In teams met een groei mindset gelooft men dat in principe alle kennis al aanwezig is en benut men de wijsheid van talenten.
Talent stimuleren dankzij Volharding
In wijze organisaties zijn mensen volhardend. Vanuit de gedeelde ambities stimuleren de werknemers elkaar om te experimenteren en dingen uit te proberen. Ze houden langer vast aan voor hen belangrijke waarden en visie en waaien minder met alle hypes en winden mee. Bij veranderingen in de omgeving nemen teamleden de tijd om uit te zoeken hoe iets voor hen kan werken en kopieert men niet klakkeloos iets wat ergens anders wellicht goed werkte.
Aanvaardbare risico’s om talent uit te dagen
In sommige organisaties zien we nogal eens de angst om risico’s aan te gaan. Mogelijke onzekerheden gaat men uit de weg en als het als zich een crisis schiet het management in de controle reflex. De top trekt dan snel zaken naar zich toe en neemt de problemen over. Vaak vanuit de beste intentie, maar niet helpend om samen verder te komen.
In wijze organisaties is een grotere bereidheid om risico’s te nemen en laat men daarbij het eigenaarschap, ook als het spannend wordt, laag in de organisatie. Dit betekent dat talenten snel kansen krijgen. Natuurlijk is men niet roekeloos en naïef, en zijn er controlemechanismes. Maar men gaat daarbij uit van ‘aanvaardbare risico’s’ en de controle die er is, is gebaseerd op vertrouwen. De verantwoordelijkheid blijft liggen waar het hoort; bij de professionals zelf.
Wijze organisaties, moedige mensen
Een wijze organisatie willen zijn vraagt ook moed. Moed om je kwetsbaar op te stellen. Een mooi voorbeeld zien wij binnen enkele onderwijsinstellingen waar tegenwoordig wordt gewerkt met het HJGGV principe. Lees hieronder maar eens hoe dat werk. Het onderwijsteam krijgt hiermee hele heldere feedback en wordt scherp gehouden op het doorvoeren van verbeteringen!
HebJeGenoegGeleerdVandaag
HJGGV is een systeem voor het onderwijsteamteam, de teamleider én de studenten om samen de kwaliteit van het onderwijs verbeteren. Het bestaat uit een app waarin studenten van het middelbaar- of hoger onderwijs antwoord geven op de volgende vragen:
De antwoorden, tips, observaties, klachten en ideeën die de studenten aanleveren, geven het team input voor teamacties. Na vijf weken wordt de studenten gevraagd of er iets met de feedback gedaan is. De vraag is dan:
Die Check maakt van de HJGGV-cyclus een echte PDCA-cyclus.
Wendbaar zijn gaat over kunnen inspelen op kansen of bedreigingen, meebewegen met veranderingen in de omgeving. Denk aan de Coronacrisis; opeens werd pijnlijk duidelijk hoe heftig bepaalde veranderingen in de omgeving organisaties en hele landen stil kunnen leggen. Tegelijk zagen we dat sommige organisaties zich snel konden aanpassen terwijl andere organisatie lamgeslagen waren.
Maar juist ook op een kleinere schaal en naar aanleiding van kleinere veranderingen is wendbaarheid van belang. Zeker als het gaat om het behouden van jong talent.
Frisse blikken en dikke muren
Het komt nogal eens voor dat jong talent met een frisse blik binnenkomt, veel ideeën heeft maar na een paar maanden nogal gefrustreerd raakt omdat hij of zij geen gehoor vind.
Nieuwe medewerkers stellen vragen en ontdekken soms patronen die niet altijd meer logisch zijn. Ze zijn nog jong, zijn vol in ontwikkeling en hebben geleerd zichzelf aan te passen aan de situaties. Ze hebben enkele jaren achter de rug waarin ze voortdurend zijn uitgedaagd om effectief gedrag in te zetten en te leren van hun ervaringen. En dan zijn ze klaar om dit leervermogen in te zetten voor een ‘echt’ bedrijf. Geen studentenbaantje of bijbaantje meer, maar nu echt een verschil gaan maken. Maar dan lopen ze soms tegen een dikke muur en horen opmerkingen als:
Hoe frustrerend kan dat zijn. Ze zien dat het anders kan, maar vinden geen gehoor omdat de organisatie niet wendbaar blijkt te zijn. Alles is erop gericht om de status quo te behouden in plaats van te kijken of het beter kan, zijn de collega’s vooral bezig te kijken hoe zaken vastgelegd kunnen worden in procedures, regels, handboeken etc. Talent behouden gaat niet lukken in zo’n omgeving.
Hoe wendbaar is jouw organisatie?
Hoe wendbaar is jouw organisatie? In een onderzoek van McKinsey geeft zo’n 4 % van de respondenten aan dat zij hun organisatie heel wendbaar vinden, ongeveer 35% is bezig om meer wendbaar te worden. Dat betekent dus dat bijna 60% van die organisaties daar niet of nauwelijks mee bezig is.
Niet alleen jong talent, maar ook medewerkers die al iets langer bij de organisatie werken lopen aan tegen een gebrek aan wendbaarheid.
Bijvoorbeeld medewerkers met direct klantencontact weten vaak prima wat de klant nodig heeft. Zij hebben vaak al heel lang door ‘dat het niet goed gaat en anders moet’. Vaak zien medewerkers in de organisatie heel goed de belangrijke vraagstukken om zich heen en hebben zij er hele goede ideeën of oplossingen voor. Bovendien willen ze er graag een bijdrage aan leveren. Maar staat de organisatie wel open voor dit soort ‘initiatieven’? Word je als medewerker vooral aangesproken op het uitvoeren van je taak en moet je je niet bemoeien met andermans zaken of word je ook betrokken bij verbeteringen of vernieuwingen die daadwerkelijk effect hebben?
Vanuit P&A begeleiden we in sommige organisaties de zogenaamde Verschilmakers. Verschilmakers zijn die medewerkers die niet alleen hun werk goed doen, maar ook zichtbaar op kleine of grotere schaal verbeteringen voor elkaar krijgen die bijdragen tot een organisatie die blijft door ontwikkelen, die zich blijft aanpassen aan de veranderende eisen. Of die nieuwe technologie succesvol weet te adopteren om iedere dag een beetje beter te worden. Soms lopen de verschilmakers aan tegen muren. Dan bestaat het risico dat ze vertrekken naar een andere organisatie. Dat is natuurlijk enorm jammer. Om dit te voorkomen is een zogenaamd verschilmakers-traject een mooie oplossing.
Vul je gegevens in en ontvang de zelfscan direct in je mail.
Een positieve leercultuur betekent een werkomgeving waarin team- of organisatieleden iedere dag in staat zijn om het beste in elkaar naar boven te brengen. Een van de belangrijkste elementen om te zorgen dat talent wordt aangetrokken, wordt behouden en wordt benut.
Leer te kijken naar de begrippen als Welkom, Wijs en Wendbaar om te onderzoeken waar jouw organisatie beter in kan worden en zorg ervoor dat jouw organisatie als een magneet de beste mensen aan zich weet te binden.
Schrijf je in voor de P&A Booster!
We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.
