Het is al een mooie start als een leidinggevende zichzelf deze vraag stelt. Moet ik een teamtraining organiseren of moet ik (eerst) zelf aan de slag? Het was een van de eerste lessen die ik leerde van opleidingskundige Joseph Kessels: Als een manager bij je komt met de vraag ‘mijn team heeft een training nodig, ze moeten beter leren samenwerken’, ga dan in ieder geval bij die leidinggevende onderzoeken wat zijn aandeel in de vraag is. 

Wanneer moet een leidinggevende met zichzelf aan de slag en wanneer met het hele team? Om hierin een keuze te kunnen maken is het van belang door te krijgen hoe jij als leidinggevende jouw team beïnvloedt.

Leidinggevende essentieel voor bestaan van de groep

Ten eerste ben je onderdeel van het team en van daaruit bepaal je dus mede de dynamiek in het team. Als je als team aan de slag gaat, heb jij daar natuurlijk een rol in. Je hebt echter als leider wel een bijzondere rol. Vanuit het Systemische werk, organisatie opstellingen, weten we dat de plek van de leider een zeer bepalende plek is. Het leiderschap van de groep is essentieel voor het bestaan van de groep. De groep wordt namelijk gedefinieerd door twee aspecten: een gezamenlijke taak en gezamenlijk aanvaard leiderschap.

Ontwikkelingsfasen van een team

Het is de leider die het team door een aantal ontwikkelingsfasen leidt en het level dat jij als leider kunt bereiken bepaalt het ontwikkelingsniveau dat het team kan bereiken.

De begin fase: de leidinggevende als boegbeeld

In de beginfase van een team moet je als leider met name een boegbeeld kunnen zijn en een lijn uitzetten waar (nieuwe) teamleden zich mee kunnen en willen verbinden. Teamleden kijken vooral naar jou en hebben sturing nodig. Als dit uitblijft blijft er een onveilige sfeer hangen in de groep, of proberen anderen uit de groep dit hiaat in te vullen. Dit lijkt dan op ondermijnend gedrag, maar is eigenlijk een onhandige manier om het leiderschap dat de groep nodig heeft te regelen.

Je hebt als leidinggevende hierin een voorbeeld functie. Medewerkers kijken naar jou om te zien hoe de dingen hier in dit team gaan. Jij bewaakt/bepaalt bijvoorbeeld de grenzen. Door aan te geven waar de grens ligt van bepaald gedrag bepaal jij mede de veiligheid in het team. Ook door niets te doen heb je invloed.

In de kantine van een politiebureau zat de nieuwe teamchef te lunchen. Een tafel verder zaten een aantal agenten grappen te maken, die op een gegeven moment overgingen in vrouwonvriendelijke grappen richting de ene vrouwelijke collega aan tafel. Ze waren zo luid gemaakt, dat de leidinggevende het kon horen. Hij moet op dat moment optreden en de grens aangeven. Door niets te zeggen is de grens weer een stukje opgeschoven en zijn leiderschap afgenomen. 

De pubertijdsfase: effectief begeleiden

Daarna volgt eigenlijk de pubertijdsfase van de groep waarin de leden uitzoeken hoe ze zich tot jou en tot elkaar kunnen verhouden. In deze fase is het van belang tolerant en verdraagzaam te zijn en momenten met meningsverschillen effectief te begeleiden. Alleen zo kan de groep doorgroeien tot een ‘volwassen’ team.

De volwassenheidsfase: gepaste afstand, focus op het einddoel

In de volwassenheidsfase houd je als leider gepaste afstand, maar houd je wel de focus op het einddoel. Te directief ingrijpen (de neiging tot beheersen als het ‘fout’ dreigt te lopen) brengt het team weer terug in de ‘pubertijdsfase’, waardoor je ongewild juist het tegengestelde bereikt van wat je wilt, namenlijk een zelfstandig werkend team.

Stuur niet op proces, maar op output

In het boek ‘Leiding geven aan professionals? Niet doen!’ schrijft Mathieu Weggemans al dat je als leidinggevende kenniswerkers of professionals niet te veel in de weg moet zitten. Maar daar waar je wel leiding geeft, moet je dat echt goed doen! Stuur bijvoorbeeld niet op het proces, maar wel op de output. Dat kan lastig zijn, als je zelf ooit ook een professional was, goed in zijn vak. Of stimuleer grensoverschrijdende samenwerking door te houden van vage en pluriforme structuren. Maar wat nou als je juist houdt van heldere structuren, of in een organisatie werkt waar die structuren juist heel strak zijn? Dit vraagt een behoorlijk portie zelfkennis en reflectief vermogen van jou als leidinggevende, voordat je met je team aan de slag gaat.

Jij bent bij uitstek degene die een positieve verandering in het team kan bestendige (borgen…) of het juist snel weer ongedaan maken.

Een teamleider van een stafafdeling werd geconfronteerd met een voorstel van twee van zijn teamleden, die een bepaalde keuze hadden gemaakt voor een aanpak, waar hij het eigenlijk niet mee eens was. Zij hadden deze aanpak zelfs al besproken met een van de lijnafdelingen.

De leidinggevende zijn eerste neiging was om het voorstel direct de nek om te draaien. Wat hij echter deed was aangeven even over de situatie te willen nadenken. Kort daarna ging hij in gesprek met zijn medewerkers en begon met vragen stellen over hun overwegingen en keuzes. Vervolgens realiseerde hij zich dat de gekozen aanpak niet zijn voorkeur had, maar op zich wel werkte. Het had op langere termijn echter wel nadelen, die hij met de medewerkers besprak. Bovendien gaf hij aan dat hij graag eerder geïnformeerd had willen worden, zodat de medewerkers zijn perspectief ook mee hadden kunnen nemen in hun voorstel. 

Eerst je eigen patronen herkennen

Kortom, je moet je eigen patronen herkennen omdat je daarmee de dynamiek van het team beïnvloedt. Dit doe je door zonder je team, bij voorkeur met andere leidinggevenden, aan jouw persoonlijke ontwikkeling te werken. In een veilige omgeving, waar je jouw onbewuste patronen en neigingen kunt ont-dekken en kan oefenen met nieuw gedrag.

Daarna aan de slag met jouw team

Vervolgens ga je dit inzetten in jouw eigen team. Dit is een spannende fase waarbij je op verschillende manieren begeleiding kunt organiseren. Dit kun je doen door bijvoorbeeld individuele coaching of intervisie met ‘collega’ leidinggevenden waarbij je kunt reflecteren op jouw ervaringen. Je kunt dit ook heel goed doen door het hele team te laten begeleiden door een teamcoach.