Hardwerkende managers funest voor het creëren van Eigenaarschap

Lessons learned van een hardwerkende manager

Veel managers hebben de neiging om hard te werken en veel problemen op te lossen. Heel erg prettig voor het topmanagement, maar niet echt bevorderlijk voor het creëren van eigenaarschap op de werkvloer. Managers die zelf problemen oplossen zijn op de langere termijn niet altijd een zegen voor de rest van de organisatie. Maar gelukkig zijn er veel managers die ook leren van hun ervaringen om uiteindelijk de stap van traditioneel management naar nieuw leiderschap te kunnen maken.

Onlangs sprak ik met een zorgmanager. Een ambitieuze jonge dame die slim is, hard kan werken en verstand heeft van haar vak. Ze vertelde hoe ze in haar vorige managementfunctie vol energie overal op dook. Samen met een collega-manager maakte ze vele uren. Ze genoot van haar werk, was super druk en boekte veel vooruitgang. Het kantoor was na 17.00 uur meestal volledig uitgestorven, alleen de managers waren nog aan het werk. Ze zei: “Wat vonden we onszelf belangrijk. Onze medewerkers vonden we maar een stelletje ambtenaren! De pizza-dozen waren niet om aan te slepen. En daar waren we trots op.”

(Meer weten over het creëren van Eigenaarschap? Bestel het boek Wie zorgt dat het goed komt?)

Waar doe je het allemaal voor?

Totdat één van haar medewerkers tegen haar zei:

“Jij kan wel hard werken, maar wat hebben wij daar eigenlijk aan?”

Ze werd eerst boos want ze dacht, ik doe het toch allemaal voor jullie?! Maar het werkelijke besef kwam pas een dag later. “Juist doordat ik zo hard werkte kwam ik niet toe aan een beetje menselijk contact met mijn teamleden. Onlangs hoorde ik de uitspraak; een boer kent zijn koeien beter dan de meeste managers zijn personeel. En dat was heel erg op mij van toepassing. Ik was hartstikke moe, maakte enorm veel uren, maar niemand in mijn team die ik meenam in dat harde werken. Ze zagen mij slechts als iemand die snel carrière wilde maken en voortdurend met het hogere management belangrijk aan het doen was. En dat was waar, ik zat overal bij en kon niets loslaten. Gewoon omdat ik het belangrijk vond dat het goed zou gebeuren. Maar wat bereikte ik daar uiteindelijk mee?”

“Ik doe het toch allemaal voor jullie?!”

Toen ze ziek werd bleek er niemand te zijn die contact met haar opnam om te vragen hoe het met haar ging. Haar taken werden door een ad interim vakspecialist overgenomen. Ze besloot dat het tijd werd voor een nieuwe stap, waarin ze de lessen uit haar vorige managementfunctie meenam.

  • Ontdek de valkuilen van traditioneel management
  • Doe ideeën op voor interventies met je medewerkers
  • Leer het empowerment-model toepassen
Meld je snel aan. Vol = vol

Een nieuwe start

Ze werkt nu in een managementfunctie binnen een zorginstelling. “Toen ik hier binnenkwam waren er meerdere leidinggevenden voor mij geweest en de laatste had zich naar het MT steeds nogal negatief uitgelaten over de afdeling. Ik trof een groep van ongeveer 35 medewerkers aan met daarbinnen allerlei eilandjes. Er werd vooral veel over elkaar gesproken en weinig met elkaar. Klagen geschiedde middels diverse Appgroepjes, afspraken werden niet nagekomen en er was geen goede relatie met de andere afdelingen binnen onze organisatie.”

“Ik trof een groep aan waar vooral veel over elkaar werd gesproken en weinig met elkaar”

Ze besloot een bijeenkomst te organiseren waarin ze openlijk aangaf wat de beelden van het MT waren over de afdeling. “Ik heb daarbij gezegd dat ik niet kon beoordelen of het allemaal klopte, maar dat de beelden er wel waren. Ik gaf aan dat ik graag wilde helpen om hier iets aan te doen en vroeg of zij hier ook iets aan wilden veranderen”. Daarmee maakte ze afdeling probleemeigenaar.

De verbindende schakel

Vanuit dat vertrekpunt werden drie hoofddoelen gekozen waar ze iets mee wilden. Vervolgens werd dit opgepakt door groepjes. “Ik ben niet in de valkuil gestapt om voorzitter te worden van die groepjes. De groepen hebben ieder hun eigen voorzitter gekozen en ik schuif aan als een soort verbindende schakel tussen de groepjes”.

Op de handen zitten

“Natuurlijk, het bloed kruipt waar het niet gaan kan en ik heb soms erg de neiging om toch bepaalde zaken op mijn schouders te nemen. Soms hoor ik die verbetergroepjes bezig met een thema en dan denk ik bijvoorbeeld; ga daar eens kijken of doe dit of doe dat, maar ik heb geleerd om dan toch op mijn handen te zitten. Voor je het weet neem je het over en dan gaat iedereen vervolgens naar jou zitten kijken of op jou zitten wachten. Als je Eigenaarschap wilt creëren betekent dit dat je los moet laten, dat je mensen vertrouwt en dat je nooit problemen overneemt van mensen die prima zelf in staat zijn het op te lossen.”

“Ik heb soms erg de neiging om toch bepaalde zaken op mijn schouders te nemen”

Een veilige sfeer creëren

“Mijn rol is het scheppen van duidelijkheid. Duidelijkheid over de gewenste richting en duidelijkheid die gaan over de dagelijks gang van zaken zoals bijvoorbeeld het omgaan met verzuim over verlofuren en andere randvoorwaarden die nodig zijn om de dagelijkse routine niet te frustreren. Ik heb op alle mogelijke fronten de maximale transparantie gecreëerd. Iedereen weet goed waar hij of zij aan toe is. Dat zorgt voor een veilige sfeer. En als er iemand is die buiten de kaders komt dan zit ik daar dus ook streng en direct bovenop. Daar moesten ze wel aan wennen, maar dat wordt uiteindelijk wel als eerlijk ervaren.”

“Ik heb op alle mogelijke fronten de maximale transparantie gecreëerd”

Uitdagingen

Wat ze soms nog wel moeilijk vindt is als iemand haar integriteit in twijfel trekt. Dat hij of zij haar ondanks al haar inspanningen toch niet vertrouwt. “Maar ik kan dat wel steeds beter bij die ander laten. Het gaat niet over mij, denk ik dan. Het gaat over jou. Vertrouwen kun je niet afdwingen en als iemand mij niet vertrouwt dan is dat zijn eigen keuze.”

Feedback geven en ontvangen

Een andere uitdaging binnen haar team is het beter omgaan met feedback. Men vindt het nog steeds lastig om kritische noten te laten horen over elkaar. “We voeren bijvoorbeeld jaargesprekken met behulp van de 360 graden methode. Er moeten dan twee naaste collega’s iets zeggen en ik zeg iets over die ander. En de collega’s zeggen eigenlijk altijd alleen maar positieve dingen. Ze vinden dat moeilijk, daar moet ik nog iets mee. Maar zo blijven er natuurlijk altijd weer nieuwe uitdagingen.”

In balans

Door de lessen die ze heeft geleerd in haar vorige functie pakt ze haar rol als manager nu heel anders op. “Ik heb nu een gezin en die klagen niet over dat ik iedere avond nog aan het werk ben of op zondagavond mijn mailbox aan het lezen ben. Het is mooi in balans nu. Geen pizzadozen meer…”

N.B. Geef jij ook leiding en herken je het gevoel van zelf steeds hard aan de kar trekken en ben je toe aan een heroriëntatie op jouw rol? Lees dan het boek Van Vakmanschap naar Leiderschap.

  • Ontdek de valkuilen van traditioneel management
  • Doe ideeën op voor interventies met je medewerkers
  • Leer het empowerment-model toepassen
Meld je snel aan. Vol = vol

Deze vind je misschien ook interessant:

Deel dit artikel:

Share on email
Email
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on whatsapp
Share on email
Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook

Meer inspiratie ontvangen?

Schrijf je in voor de P&A Booster!

We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.