“Mijn team neemt geen initiatief.” Het is een van de meest gehoorde klachten van leidinggevenden. En bijna altijd klopt die observatie. Maar wat er dan volgt, klopt een stuk minder.
Want als je goed kijkt naar hoe het patroon eruitziet, zie je iets opvallends. De leidinggevende wacht even. Het team reageert niet direct. En dan, na een stilte van misschien tien seconden, neemt de leidinggevende het toch maar over. Vraagt zelf om de update. Beantwoordt zelf de vraag. Regelt het zelf.
En zo blijft het patroon precies zoals het was.
Het probleem zit zelden alleen bij het team
Teams die afwachtend zijn, zijn dat zelden zonder reden. Ze hebben geleerd dat als ze lang genoeg wachten, het toch wel wordt opgelost. Niet omdat ze lui zijn. Maar omdat dat het patroon is dat is ontstaan. Stap voor stap, vergadering voor vergadering.
De leidinggevende wil eigenaarschap zien. Het team toont het niet direct. De leidinggevende grijpt in. Het team leert: we hoeven het niet op te pakken. De leidinggevende concludeert: ze nemen geen eigenaarschap. En de cirkel is rond.
Dit patroon doorbreken vraagt niet om een training voor het team. Het vraagt om ander gedrag van de leidinggevende.
De moeilijkste vaardigheid: op je handen zitten
De belangrijkste nieuwe vaardigheid voor veel leidinggevenden is geen communicatietechniek of feedbackmodel. Het is simpelweg dit: niet ingrijpen als het ongemakkelijk wordt.
Ruimte laten. Stilte verdragen. De vraag terugleggen in plaats van beantwoorden. En dan wachten, ook als het langer duurt dan prettig voelt.
Dat klinkt eenvoudig. Maar voor leidinggevenden die gewend zijn om snel te schakelen, problemen op te lossen en kwaliteit te bewaken, is het een van de moeilijkste dingen die er is. Elke vezel zegt: grijp in. En precies op dat moment is de keuze om het niet te doen het meest waardevol.
Eigenaarschap groeit niet van een 5 naar een 10 in één vergadering. Dat kost tijd. En die tijd moet een leidinggevende bereid zijn te geven, ook als het team eerst op een 6 blijft staan.
Wat er gebeurt als de leidinggevende er niet is
Er is een patroon dat zich met enige regelmaat voordoet in organisaties, en dat elke keer weer opvalt. Een leidinggevende valt langdurig uit door ziekte. En dan, na een aanvankelijke periode van onzekerheid, gebeurt er iets opmerkelijks: het team staat op.
Mensen pakken taken op die ze normaal nooit oppakten. Er worden beslissingen genomen die anders weken bleven liggen. Er ontstaat samenwerking die er daarvoor niet was.
Niet omdat het team ineens andere mensen zijn geworden. Maar omdat de ruimte er nu echt is. Er is niemand die het overneemt. Niemand die de vraag beantwoordt. En dus doen ze het zelf.
De vraag die dit oproept is ongemakkelijk maar relevant: was het eigenaarschap er al die tijd al? En was de leidinggevende onbedoeld degene die het in de weg stond?
Eigenaarschap is niet hetzelfde als alles zelf oplossen
Er is een misverstand dat regelmatig opduikt. Eigenaarschap betekent niet dat medewerkers alles zelf moeten uitzoeken, zonder kaders of ondersteuning. En het betekent ook niet dat een leidinggevende zich volledig terugtrekt en hoopt dat het goed komt.
De balans zit hier: medewerkers nemen initiatief binnen heldere kaders. De leidinggevende geeft richting, stelt prioriteiten en ruimt belemmeringen op. Dat vraagt aanwezigheid en betrokkenheid, maar op een andere manier dan veel leidinggevenden gewend zijn.
Niet overnemen, maar terugleggen. Niet zelf invullen, maar vragen stellen. Wie is hiervoor verantwoordelijk? Wat is het plan? Wanneer hoor ik van je?
Maak eigenaarschap concreet, niet abstract
Zolang eigenaarschap een containerbegrip blijft, verandert er weinig. Teams moeten weten wat het in hun specifieke context betekent. En dat is een gesprek waard.
Gaat het over afspraken nakomen zonder herinnering? Problemen vroeg melden in plaats van laat escaleren? Zelf met voorstellen komen? Collega’s aanspreken als iets niet klopt? Pas als dat scherp is, kun je erop sturen en elkaar erop aanspreken.
Een vraag die in veel teams direct helpt: welk gedrag zien we nu te weinig, terwijl dat het verschil zou maken? Niet: we missen eigenaarschap. Maar: offertes blijven liggen tot iemand erachteraan belt, iedereen kijkt naar de teamleider bij onduidelijkheid, escalaties komen te laat op tafel.
Kijk ook naar hoe het werk is ingericht
Zelfs gemotiveerde teams vallen terug als de werkomgeving eigenaarschap niet ondersteunt. Overleggen waarin alleen wordt gerapporteerd in plaats van besloten. Taakverdelingen waarbij wel uitvoer, maar geen eindverantwoordelijkheid is benoemd. KPI’s die eigenaarschap ondermijnen omdat snelheid wordt gevraagd maar fouten niet mogen voorkomen.
Kleine aanpassingen helpen al. Vervang in teamoverleggen de vraag “hoe staat het ermee?” door “wat is jouw voorstel?”. Maak niet alleen acties maar ook eigenaars zichtbaar: wie pakt dit op, wat is de deadline, wanneer bespreken we de voortgang?
Borging bepaalt of het blijvend werkt
Veel trajecten starten goed en zakken daarna weg. Niet omdat de inhoud niet klopte, maar omdat eigenaarschap na een sessie niet meer terugkomt in het dagelijkse werk. In overleggen, in feedbackgesprekken, in de manier waarop successen worden besproken.
Borging begint met herhaling. Dezelfde taal blijven gebruiken. Benoemen welk gedrag je verwacht en ziet. En periodiek met het team reflecteren: waar pakken we sneller initiatief dan voorheen, waar hangen we nog, welke patronen keren terug onder druk?
Wat je aandacht geeft, groeit. Wat je niet volgt, vervaagt.
Waar begin je?
Niet bij het team. Maar bij de vraag wat jij als leidinggevende doet op het moment dat het team niet direct het gewenste gedrag laat zien. Grijp je in, of houd je de ruimte open?
Eigenaarschap ontstaat niet omdat mensen één keer geraakt zijn door een inspirerend verhaal. Het groeit waar verantwoordelijkheid helder is, aanspreken normaal wordt en leiders de neiging weerstaan om het over te nemen.
Dat begint bij het eerstvolgende gesprek. De eerstvolgende vergadering. Het eerstvolgende moment waarop jij de neiging hebt om in te grijpen en dat toch niet doet.
Meer weten of direct aan de slag?
Lees het boek Wie zorgt dat het goed komt? van Pieter van der Haak.
Eerste stap met je team: Eigenaarschap in 3 uur.
Specifiek voor leidinggevenden: Training Leidinggeven aan Eigenaarschap.