(dit artikel over eigenaarschap en de frustraties binnen teams is geschreven voor als je de scan over teamwork hebt ingevuld. Heb je dat nog niet gedaan, dan kan dat alsnog. Onderaan dit artikel zie je hiervoor een linkje).
De uitkomst ligt voor je. Misschien valt er een getal op dat je al verwachtte maar nog niet hardop had gezegd. Misschien is er een score die pijn doet. Of een die je verrast – in positieve of negatieve zin.
Hoe dan ook: je weet nu waar het schuurt in je team op de vijf frustraties van Lencioni. Vertrouwen, conflict, commitment, verantwoordelijkheid, resultaten. Vijf lagen die Lencioni al in 2002 beschreef, en die nog altijd raak zijn – want de patronen die hij benoemde zijn in de meeste organisaties springlevend.
De vraag is niet of de diagnose klopt. Die vraag heb je al beantwoord. De vraag is: wat ga je hier nu mee doen? Want een scan invullen zonder er iets mee te doen is precies het tegenovergestelde van eigenaarschap. En eigenaarschap in teams vergroten – dat is waar dit over gaat.
Lencioni laat zien waar eigenaarschap ontbreekt
De vijf frustraties van Lencioni zijn geen losstaande problemen. Ze zijn een keten – en ze zijn stuk voor stuk een beschrijving van een team zonder eigenaarschap.
Geen vertrouwen. Mensen verbergen fouten, vermijden kwetsbaarheid, houden de kat in de zak. En wie zijn nek niet uitsteekt, neemt ook geen eigenaarschap. Simpelweg omdat eigenaarschap zichtbaarheid vraagt – ook als het misgaat.
Angst voor conflict. Vergaderingen verlopen glad. Iedereen is het schijnbaar eens. Maar buiten de deur wordt gefluisterd. Besluiten worden genomen zonder dat iemand ze echt draagt. En wie een besluit niet draagt, is er geen eigenaar van.
Geen commitment. Mensen knikken instemmend maar menen het niet. Ze voeren uit wat gevraagd wordt – niet meer, niet minder. Het werk is van de organisatie, niet van henzelf. Herken je dit? Dan ontbreekt eigenaarschap niet bij individuen. Het ontbreekt structureel.
Vermijden van verantwoordelijkheid. Afspraken worden niet nagekomen. Niemand zegt er iets van. De norm is: doe je ding, bemoei je niet met dat van een ander. In zo’n team is eigenaarschap nemen een risico dat de meeste mensen liever niet nemen.
Onverschilligheid voor resultaten. Het resultaat is van niemand – en dus tegelijk van iedereen, wat op hetzelfde neerkomt. Mensen komen hun uren maken. Ze doen wat gevraagd wordt. Maar het maakt ze niet echt uit hoe het afloopt. Dit is niet luiheid. Dit is vervreemding.
Kijk naar je scanscores en vraag jezelf af: waar in deze keten zit de breuk? Want daar begint de beweging.
De harde waarheid: het probleem zit zelden alleen bij je mensen
Dit is het deel dat veel leidinggevenden niet willen horen.
De neiging na een scan als deze is om te zoeken naar de mensen die het probleem veroorzaken. Die ene medewerker die altijd afwacht. Die afdeling die nooit de verantwoordelijkheid neemt. Die collega die altijd de schuld bij een ander legt.
Maar eigenaarschap is geen persoonlijkheidskenmerk. Het is een uitkomst van de omgeving. Mensen tonen eigenaarschap als de randvoorwaarden aanwezig zijn – en ze laten het als de omgeving het onmogelijk of onveilig maakt. De vraag is dus niet: waarom nemen mijn mensen geen eigenaarschap? De vraag is: welke randvoorwaarden ontbreken, en wat is mijn rol daarin?
De randvoorwaarden voor eigenaarschap: hier zit jouw hefboom
Eigenaarschap ontstaat als een set van voorwaarden aanwezig is. Sommige zitten in de persoon, andere in de context die jij als leidinggevende creëert.
Willen. Mensen nemen eigenaarschap als het werk aansluit bij wat ze intrinsiek belangrijk vinden. Als ze er energie van krijgen, niet alleen van uitputten. Is dat bij jouw mensen het geval? Of hebben ze het gevoel dat ze er gewoon hun uren voor maken?
Kunnen. Eigenaarschap nemen vraagt zelfvertrouwen. Het geloof dat je de klus aankan. Mensen die twijfelen aan hun eigen kunnen, pakken de bal niet op – ook al willen ze dat wel. Geef jij mensen de ruimte om te groeien in hun rol, of gooi je ze in het diepe zonder vangnet?
Betekenen. Mensen die weten waarom hun werk ertoe doet – voor het team, de klant, de organisatie – tonen meer eigenaarschap. Betekenis is brandstof. Weten jouw mensen wat hun bijdrage is aan het grotere geheel? Of voeren ze taken uit waarvan de zin voor hen onduidelijk is? Worden ze als ze er niet zijn gemist als functionaris? En als mens/collega?
Regelruimte. Wie alleen uitvoert wat hem wordt opgedragen, kan geen eigenaar worden van het resultaat. Eigenaarschap nemen vraagt dat mensen ook echt invloed hebben op hoe ze het werk doen. Hoe frustrerend is het om verantwoordelijk te zijn voor een resultaat, maar voor elke beslissing toestemming te moeten vragen?
Transparantie. Niets ondermijnt eigenaarschap sneller dan een omgeving waar politieke spelletjes worden gespeeld, waar persoonlijke belangen zwaarder wegen dan het collectieve belang, waar positiemacht bepaalt wat er gebeurt in plaats van vakmanschap. In zo’n omgeving is het zinloos om je ergens voor in te zetten – je wordt toch teruggefloten op basis van ongrijpbare, niet-rationele argumenten. Een transparante, rationele werkomgeving is geen luxe. Het is een basisvoorwaarde.
Overzicht. Zelfs als de omgeving transparant is, kan eigenaarschap ontbreken omdat mensen simpelweg niet zien hoe alles met elkaar samenhangt. Als iemand niet begrijpt hoe zijn werk bijdraagt aan het grotere geheel, voelt de organisatie als een remmende factor – niet als iets waar je eigenaar van wilt zijn. Communicatie is het sleutelwoord: hoe meer mensen van tevoren worden geïnformeerd en betrokken, hoe kleiner de kans op onverschilligheid.
Vertrouwen en loslaten. Dit is de directe verbinding met de bodem van Lencioni’s piramide. Eigenaarschap vraagt dat de leidinggevende echt loslaat. Niet een beetje. Niet ‘loslaten maar wel even meekijken’. Wie iemand alle regelruimte geeft maar toch blijft controleren of het wel goed gaat, geeft geen vertrouwen – hij geeft schijnautonomie. En mensen voelen dat verschil feilloos aan.
Drie concrete stappen na de scan
Je hebt de diagnose. Nu de beweging.
Stap 1: Bespreek de scores met je team – ongeacht hoe ze eruitzien. Dit is al een daad van eigenaarschap. Deel de uitkomsten, vraag om reacties, luister zonder te verdedigen. Het gesprek zelf is al een signaal dat eerlijkheid hier veilig is. En dat is direct bouwen aan de bodem van Lencioni’s piramide.
Stap 2: Begin bij de zwakste schakel, niet bij de meest zichtbare symptomen. Een lage score op resultaten lost zich niet op met een resultaatgesprek. Kijk welke randvoorwaarden ontbreken en begin daar. Bouw van onder naar boven.
Stap 3: Kijk naar je eigen rol – eerlijk. Welke randvoorwaarden voor eigenaarschap creëer jij wel, en welke niet? Geef jij mensen regelruimte of controleer je toch nog bij elke stap? Ben jij transparant over wat er speelt of houd jij informatie achter ‘om rust te bewaren’? Vertrouw jij mensen echt of wacht je op het moment dat je ze kunt corrigeren? Dit zijn ongemakkelijke vragen. Maar ze zijn de kern van het antwoord.
Het goede nieuws: dit is oplosbaar
Lencioni geeft je de diagnose. De randvoorwaarden voor eigenaarschap geven je de weg vooruit. Niet met een snelle ingreep, maar met een gerichte aanpak die begint bij de vraag: welke omgeving creëer ik, en maakt die omgeving eigenaarschap mogelijk?
Het begint bijna altijd met één leidinggevende die besluit het anders te doen. Die eerlijk is over wat er speelt. Die loslaat. Die mensen de ruimte geeft om te groeien en er niet op rekent dat het meteen goed gaat. Die de bal op de stip legt – en wacht tot iemand hem oppakt.
Die eerste stap hoef je niet alleen te zetten. Wij helpen je graag om de scanresultaten te vertalen naar een concrete aanpak – een die past bij jouw team, jouw organisatie en jouw rol daarin.
N.B. Als je de scan nog niet had gedaan: