Elkaar aanspreken! Makkelijk toch?
Fouten maken mag. In dit artikel gaat het over een aanspreekcultuur. Waar een aanspreekcultuur in de ene organisatie vanzelfsprekend is, zijn er ook veel organisaties waar men elkaar zelden of nooit ergens op aanspreekt. Waar ligt dat aan?
“je was te laat man!” Roept de stuurman hard naar zijn teamgenoot op het achterdek. Yes! Roept deze terug, hij had het te laat opgemerkt maar heeft het inmiddels gecorrigeerd waardoor het schip weer optimaal wind vangt en de snelheid toeneemt. Het zeilteam is aan het trainen voor een wedstrijd. Ze zijn de nieuwe zeilen aan het trimmen. Dat is een kwestie van uitproberen, gevoel krijgen voor het schip en steeds beter weten hoe je het een zo hoog mogelijke snelheid kunt bereiken.
“Bij ons ontbreekt het aan echt aan een aanspreekcultuur”
“Bij ons ontbreekt het echt aan een aanspreekcultuur”, hoorde ik vandaag weer eens tijdens een verkennend gesprek met één van onze opdrachtgevers. En dat terwijl bij één van de kernwaardes, namelijk Openheid, stond omschreven dat iedereen aanspreekbaar is. Maar ja, aanspreekbaar zijn, wil nog niet zeggen dat je ook aangesproken wordt. Dus het blijft bij mooie woorden want als niemand het doet dan gebeurt er verder niets…
Dit ging niet over de bemanning op een schip, maar over het personeel bij een grote publieke organisatie. En vorige week hoorde ik hetzelfde verhaal bij een grote internationale handelsorganisatie. Same story, different people. In dit artikel vertel ik je wat je kunt doen om te zorgen dat dit eindelijk eens gaat veranderen.
De verborgen beloning als je elkaar niet kunt aanspreken
Iemand aanspreken op zijn verantwoordelijkheid, hoe makkelijk vind jij dat? Het wordt over het algemeen gezien als “de plek der moeite”. Je hebt afspraken met een collega gemaakt maar hij komt zijn afspraken niet na. Hij komt met een vage smoes (als hij dat al doet) en hopla, jij hebt ineens een probleem omdat jij ook niet verder kunt. Je zult moeten wachten tot hij alsnog zijn afspraken nakomt. Vervelend. Maar er zit ook een voordeel aan. Want als jij een volgende keer, ook wat onder druk staat, dan hoef je misschien ook minder streng naar jezelf te zijn. Er is toch niemand die jou aanspreekt. Met andere woorden: als ik jou niet aanspreek op het niet nakomen van afspraken dan doe jij dat ook niet bij mij. En zo glijden we langzaam af naar een cultuur waar we niet trots op zijn, maar die we ook niet zomaar durven te doorbreken. Kennelijk gaat het hier zo…Afspraak is niet echt afspraak toch?
Fouten maken? Soms zijn we strenger voor onszelf dan voor anderen.
Herken je dat? Als je zelf iets heb toegezegd en je blijkt dat niet te kunnen waarmaken dan schaam je jezelf daar een beetje voor. En als iemand jou daar dan ook nog eens op zou aanspreken dan is dat erg pijnlijk. Vanuit een primaire neiging om de “pijn” te vermijden zal je vervolgens met veel creativiteit allerlei redenen opnoemen waarom je er niet in bent geslaagd.
Meestal zijn dit redenen die buiten je eigen invloedsgebied liggen. “Ik kreeg de stukken die ik nodig heb voor mijn taak zelf ook niet op tijd aangeleverd” of “Er kwam ineens een spoedklus tussendoor” of nog erger “Ik had het in de trein willen uitwerken, maar de accu van mijn laptop was uitgevallen”. Diep van binnen weet je wel dat je zelf keuzes kunt maken waardoor iets wel of niet af is. Maar ja… Zo zit het bij jezelf, maar zo zit het vast ook bij anderen. Je wilt die ander niet confronteren met zijn zwakheden, want dat heb je liever zelf ook niet. Hoe fijn is het dan als we dit soort lastige confrontaties uit de weg kunnen gaan… Niet echt bevorderlijk voor de aanspreekcultuur.
“Vandaag ontzie ik jou, morgen ontzie jij mij”
Zijn we nog trots?
Waarom is dit binnen het zeilteam geen issue? En waarom kom ik soms ook in ‘gewone’ organisaties waar men elkaar gewoon wél aanspreekt? Waar mensen zich gewoon aan de afspraken houden, mooi werk leveren, eigenaarschap tonen? Hoe kan dat? Wat is het geheim?
Het geheim van de aanspreekcultuur
Denk aan organisaties waar men nog echt trots is op de gezamenlijke geleverde prestaties. Er werken mensen die een verschil willen maken en die ’s avonds als ze thuis komen energie hebben gekregen van hun werk. Ze hebben het gevoel dat ze er toe doen. Ze worden gewaardeerd en hebben iedere dag de kans om weer een beetje beter te worden in hun vak.
Gek genoeg zijn dit niet de organisaties waarbij het gaat om alleen maar presteren of om het halen van, van boven opgelegde targets. Het zijn organisaties waarin mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om het beste uit zichzelf te halen. Het zijn organisaties met een zogenaamde groei-mindset.
Fouten maken mag; De groei-mindset cultuur
Een groeimindset is de tegenhanger van een zogenaamde fixed mindset.
Kort samengevat komt het er op neer dat mensen met een fixed mindset geloven dat onze capaciteiten vast staan. Alles wat je kunt is een kwestie van hebben of niet. Het is een vast gegeven. Mensen met een groeimindset zien dat anders. Zij zijn er van overtuigd dat je je capaciteiten kunt ontwikkelen en in principe dus veel invloed hebt op je eigen ontwikkeling. In een cultuur waarin sprake is van een groeimindset werken dus mensen die er in geloven dat je kunt groeien. Dat je iedere dag beter kunt worden in je vak. Dat je je eigen competenties kunt ontwikkelen. Het is een cultuur van “Iedere dag weer een stukje beter”.
Fouten maken mag omdat je hierdoor iedere dag weer wat kunt groeien
Als er sprake is van een cultuur met een fixed mindset dan werken er mensen die het idee hebben dat iedereen zo is, zoals hij is. Dat je ergens goed in bent of niet en dat je dit (bijna) niet kunt veranderen. Het is een cultuur van “Zo zijn wij nu eenmaal”.
Aanspreekcultuur in combinatie met een fixed mindset
Als je mensen aanspreekt in een fixed mindset cultuur dan doe je ze pijn. Want feedback zullen zij zien als een keiharde confrontatie met hun persoonlijk onvermogen. Het wordt ervaren als een “Jij bent niet oké boodschap”.
Als je mensen aanspreekt in een groeimindset cultuur dan zien ze de feedback als iets waar ze beter van kunnen worden. Misschien doet het even pijn, maar men ziet het duidelijk als een kans om jezelf te kunnen verbeteren.
Feedforward
Hoe mooi is het als je werkt in een omgeving waarin iedereen de drive heeft om er iedere dag weer beter uit te komen. Een cultuur van samen groeien en ontwikkelen. Van Fouten maken mag dus. Dan is het ook heel legitiem om elkaar de vraag te stellen: Waar zou je (nog) beter in willen worden? En mensen hebben daar dan gewoon een antwoord op omdat ze dit niet confronterend opvatten. Omdat ze zich zelf niet zien als “zo ben ik nu eenmaal”. Op dit principe is het fenomeen Feedforward gebaseerd. Feedforward is gericht op de toekomst in tegenstelling tot feedback, wat zich richt op het verleden.
Aanspreken hoort er gewoon bij!
Misschien begrijp je inmiddels dat aanspreken in een cultuur met een fixed mindset nooit echt zal lukken. Je kunt de mensen 20 keer op cursus sturen om te leren hoe ze een zogenaamde ik-ik-jij boodschap moeten overbrengen of hoe ze sandwich-feedback moeten gebruiken maar in de praktijk komt er niets van terecht. Het zeilteam uit mijn inleiding heeft geen cursus gehad, ze willen gewoon samen steeds beter worden in het beheersen van het schip. En daar genieten ze van; elkaar aanspreken hoort er gewoon bij anders kom je niet verder.
Dus…
Om iets te veranderen zul je een spade dieper moeten gaan
Als je graag wilt dat aanspreken er gewoon bij hoort, focus dan niet op de feedback-trucjes of kunstjes maar ga een spade dieper. Kijk hoe je een cultuur kunt ontwikkelen waarin de mensen elkaar helpen om iedere dag weer een iets beter resultaat neer te zetten. Een cultuur waar de focus niet ligt op het eindresultaat maar op het proces van continu leren en verbeteren.
Aanspreekcultuur creëren
Als je een aanspreekcultuur wilt stimuleren in je organisatie, richt de aandacht op de thema’s als groeimindset en feedforward. Als je er in slaagt (eventueel met onze hulp) om de ommezwaai te maken naar een groeimindset-cultuur dan wordt aanspreken gewoon onderdeel van het dagelijkse werk. Hoe mooi is dat? Aanspreken is dan geen kunstje meer.
