Valkuilen en oplossingen voor de HRM afdeling in traditionele organisaties

Traditionele organisaties waarin managers sturen op cijfers en waarin het dogma “Meten = Weten” nog hoogtij viert zijn stapje voor stapje aan het verdwijnen. Dat is een mooie ontwikkeling naar meer menselijke verhoudingen, meer eigen verantwoordelijkheid en meer vakmanschap. En gelijktijdig hoor je parallel hieraan de vraag ontstaan over de toegevoegde waarde van een afdeling HRM. HRM staat voor Human Resource Management. Een verouderde term. Verouderd omdat het lijkt alsof de menselijke bronnen gemanaged moeten worden. Management is sowieso niet meer van deze tijd. Wij werken in een maatschappij met veel hoogopgeleide kenniswerkers die prima in staat zijn om zichzelf te managen. Managen wil zeggen dat je dingen regelt voor anderen. En als je dingen regelt voor anderen dan worden ze óf lui of volgzaam óf ze verlaten de organisatie en beginnen voor zichzelf als Zelfstandig Professional.

Wat is dan de toegevoegde waarde van de afdeling HRM?

Zijn HRM afdelingen misschien afdelingen die zich in de loop van de tijd zichzelf hebben ontwikkeld zoals in het bekende verhaal van de brugwachter:

Hoe veel bestaansrecht heeft de HRM afdeling nog en waar is die brugwachter bij HRM gebleven?

Hieronder heb ik drie veel geziene valkuilen met bijbehorende oplossingen op een rij gezet. Bedoeld om je aan het denken te zetten over de huidige en toekomstige rol van HRM.

Valkuil 1: Overnemen

Veel leidinggevenden zijn eigenlijk gewoon vakmensen die, doordat ze het beste jongetje van de klas waren en van hieruit zijn doorgegroeid naar de rol van teamleider, afdelingshoofd of directielid. Het ‘gedoe’ met personeel komt er dan gewoon bij. Ze proberen hier onderuit te komen door een beroep te doen op de mensen van de afdeling HRM. En veel HRM’ers trappen gretig in deze valkuil, ze zien hun eigen toegevoegde waarde door dingen over te nemen van de leidinggevende, terwijl het feitelijk bij de rol van leidinggeven hoort. Even een paar voorbeelden:

• Er is een conflict ontstaan tussen twee medewerkers; HRM gaat gesprekken met beiden aan om tot een oplossing te komen.
• Een medewerker functioneert niet naar behoren; HRM verzamelt de feiten, zet het in een verslag en koppelt dit verslag terug aan de betreffende medewerker.
• Een medewerker houdt zich niet aan de gemaakte afspraken; De HRM’er stuurt de medewerker op verzoek van de leidinggevende een recent afschrift van het huishoudelijk reglement.
• Medewerkers lijken maar wat te doen, er zijn geen duidelijke resultaat-afspraken; HRM maakt een systeem van een personele beoordelingscyclus.
• Een nieuwe medewerker moet worden ingewerkt; HRM regelt naar eigen inzicht een inwerkprogramma.
• Een medewerker is regelmatig ziek en zit niet lekker in zijn vel; HRM gaat hierover met de medewerker in gesprek.

Het zijn voorbeelden van klussen die gewoon thuishoren op het bordje van de leidinggevende. Hij hoort er toch voor te zorgen dat zijn team of afdeling toegevoegde waarde levert aan de rest van de organisatie en dat de individuele medewerkers toegevoegde waarde leveren aan het team? Dat betekent dus dat een leidinggevende primair de personele zaken zelf moet aanpakken. Maar doordat hij daar soms niet zoveel mee heeft en door de gretigheid van HRM om dit van hem over te nemen laat de leidinggevende zijn eigen verantwoordelijkheid graag uit handen nemen.

Oplossing: Niet overnemen maar spiegelen

Bij elke vraag die een leidinggevende aan HRM stelt zou de HRM’er moeten vragen: Waarom wil je dat ik dit voor jou doe?

Bijvoorbeeld:

• Waarom ben jij als eindverantwoordelijke leidinggevende niet in staat om een conflict tussen twee medewerkers aan de orde te stellen?
• Waarom moet ik mij inhoudelijk verdiepen in de geleverde prestaties van een van jouw medewerkers?
• Waarom is er een huishoudelijk reglement nodig en wat moet daar dan in staan en hoe ga jij als leidinggevende dit met je medewerkers doorspreken?

Met andere woorden: iedere keer als er een beroep wordt gedaan op HRM, zou hij of zij zich moeten afvragen of hij misschien bij gaat dragen aan het in stand houden van een bepaalde incompetentie van de leidinggevende. Als HRM’er kun je de leidinggevende hierin faciliteren of adviseren. Hoe kan hij de bovengenoemde situaties aanpakken?

Valkuil 2: Opblazen

Het is misschien ons Ego dat er voor zorgt dat we belangrijk willen zijn. We willen er graag toe doen en dat mag ook. Hoe mooi is het als je aan tafel zit bij de directie. Daar gebeurt het, daar kan je je plasje doen. Of hoe fijn is het dat je een prachtig sociaal jaarverslag maakt waarmee je duidelijk maakt wat HRM allemaal voor kengetallen in beeld heeft? Hoe mooi is het als je het Managementteam overtuigt van het invoeren van een of ander personeelsinformatiesysteem of de centrale inkoop regelt van allerlei opleidingen waarvan jij denkt dat het goed is voor de medewerkers?

Veel HRM-afdelingen zijn de afgelopen jaren gegroeid omdat ze de neiging hebben zichzelf belangrijk te willen maken. Maar zoals bij het vorige punt al besproken, is dit dus niet effectief. Een opgeblazen afdeling HRM is een dure afdeling die er voorkomt dat leidinggevenden zich verantwoordelijkheid gaan voelen voor goed personeelsbeleid.

Oplossing: Niet opblazen maar streven naar krimp

In plaats van steeds meer taken naar de HRM-afdeling toe te halen zou een HRM-adviseur erop gebrand moeten zijn om het simpel te houden. Mocht de HRM afdeling in de afgelopen jaren nogal zijn uitgedijd, dan zou streven naar inkrimpen een prachtig doel zijn. De vraag is of er leidinggevenden van een afdeling HRM zijn die uit eigen beweging aan de slag gaat om zijn afdeling te laten krimpen met als doel het volledig op te heffen als afdeling. Zodat er alleen één rol overblijft, de rol van HR-adviseur, maar zonder taakomschrijvingen. Een rol die overigens op directieniveau gelijkwaardig kan zijn aan die van leidinggevenden. Het zou zelfs een rol kunnen zijn die men bij toerbeurt op zich neemt, mits er voldoende affiniteit is met het thema. Het vrijgekomen budget voor het inkrimpen kan dan worden gebruikt voor trainen van leidinggevenden.

Valkuil 3: Denken voor een ander

Er is nog iets. Veel HRM’ers zijn opgeleid om te bepalen wat goed is voor de organisatie. Om adviezen te geven over het personeelsbeleid. In de praktijk leidt dit vaak tot het invoeren van Medewerkers Tevredenheids Onderzoeken, 360 graden feedback, het eigenhandig ontwikkelen van leiderschapsprofielen en functieomschrijvingen. Ze bedenken misschien dat het goed is om alle opleidingen centraal in te kopen, zodat er overzicht ontstaat van wat er aan opleidingen wordt ingekocht en aan welke kwaliteitscriteria de opleidingen moeten voldoen. Het is denken voor een ander. De HRM-afdeling kan zo al snel een stempel krijgen als een ‘betweterige’ afdeling. Ze denken beter te weten dan de leidinggevenden wat goed is voor de organisatie.

Oplossing: De ‘waarom’ vraag stellen

Het is dé kunst om niet te willen bepalen wat goed is voor de organisatie. Veel HR-adviseurs hebben de neiging om hun eigen dingetje er door te willen drukken. Overigens zie ik deze kwaal ook bij veel trainers terugkomen. De neiging om een kunstje te verkopen omdat je hier helemaal in gelooft.

De rol van de HRM-afdeling, maar ook van ons als trainingsbureau, is om heel  duidelijk te maken welke verantwoordelijkheid de leiding heeft als het gaat om organisatieontwikkeling. Waar wil je met de club naar toe? Welke richting kiezen we en als dat al niet helder is, wat heb jij dan nodig om hier keuzes in te kunnen maken? En als het wel helder is, wat kan HRM dan doen om je hierbij te faciliteren, zonder het over te nemen?

Met andere woorden: kom als HRM’er niet met oplossingen uit je eigen hoge hoed, maar stel eerst de ‘waarom’ vraag. Waarom doen we de dingen die we doen? Welke waarde wil onze organisatie toevoegen aan de klant, de medewerkers, de maatschappij? En als dat helder is, wat betekent dit dan voor houding en gedrag bij de medewerkers en bij de leidinggevenden? Pas als je die vragen hebt gesteld dan kan je op zoek naar mogelijke oplossingen. En je kunt als je wilt helpen de horizon te verbreden door de leiding af en toe te wijzen op ontwikkelingen die misschien interessant zijn.

HRM als kritische bewaker van collectieve waarden

In mijn optiek kan een “afdeling HRM” ook bestaan uit  slechts één persoon. Deze persoon kan een gewetensfunctie vervullen richting de leidinggevenden. Hij kan de kritische bewaker van de collectieve waarden zijn van waaruit er wordt leidinggegeven. Hij kan vrij rondlopen door de organisatie om signalen op te pikken die zich misschien aan het oog van de drukke leidinggevenden onttrekken.

Tijd voor een nieuwe benaming?

Dan rest er eigenlijk nog één vraag. Zoals ik in de inleiding al schreef is Human Resource Management geen goede lading voor datgene waar het in essentie voor is bedoeld. We moeten opzoek naar een nieuwe benaming. De HRM als brugwachter. Wat is zijn primaire rol en wat is dan de goede benaming? Als je een suggestie hebt laat het me weten!