Menu
Menu
Schrijf je in voor de P&A Booster!
Verschilmakers zijn die medewerkers die in jouw organisatie Eigenaarschap tonen, ze nemen verantwoordelijkheid en zijn proactief. Mensen waar je misschien graag meer van zou willen. In dit artikel lees je hoe je deze verschilmakers kunt vinden en, nog belangrijker, hoe je het aantal verschilmakers in jouw organisatie kunt laten toenemen zonder te vervallen in de traditionele top-down managerial aanpak.
“We hebben echt een andere cultuur nodig!” hoor ik de hoogste baas zeggen… En jawel, er komt een adviesbureau, de zoveelste in de rij, dat bezig gaat met cultuurverandering. Er worden nieuwe management-jeukwoorden geïntroduceerd, themadagen opgetuigd, een regiegroepje en een kwartiermaker aangesteld en er worden afspraak=afspraak trainingen gepland waar iedereen doorheen moet, als in een wasstraat.
En ondertussen hoor je bij de koffiemachine wat er écht mis is met deze organisatie en waarom het niet gaat lukken. Er ontstaat een tegenbeweging in de onderstroom die alle mooie plannen teniet doet, nog voordat de inkt is opgedroogd.
Angstcultuur, familiecultuur, geen aanspreekcultuur, collegiale cultuur, we zijn te lief voor elkaar-cultuur, afrekencultuur, het komt allemaal voor. En ja, we klagen veel over cultuur en dat is een tijd vretende bezigheid die niets oplevert. Want zolang je er over klaagt hoef je feitelijk niets te veranderen. Klagen is namelijk de ultieme manier om dingen in stand te houden. Oh ja, de klaagcultuur, ook zo’n mooie…
Cultuurverandering begint in het hier en nu, tijdens de interactie tussen jou en mij. Stel je hebt er last van dat collega’s niet mét elkaar praten maar óver elkaar. Wat doe je dan? Ga je dan pleiten voor trainingen over feedback of ga je gewoon een gesprek aan met de ander?
Het heeft geen enkele zin om iedereen door de wasstraat te trekken van de oude naar de nieuwe cultuur. Wat wél zin heeft is om op zoek te gaan naar goede voorbeelden. Wie zijn in de huidige organisatie de dragers van de gewenste “cultuur”. Wat doen zij anders dan de mensen van de oude “cultuur”. En hoe kunnen we deze verschilmakers mobiliseren en inzetten om hun omgeving in positieve zin te besmetten? Want dan kan er beweging ontstaan vanuit de ‘onderstroom’. Dus bij het koffiezetapparaat. (nou ja in deze Coronatijd moet het misschien even iets anders, maar zie het als een metafoor)
Vul je gegevens in en ontvang de zelfscan direct in je mail.
Vanuit P&A Talentontwikkeling hebben we in verschillende organisaties geholpen om deze verschilmakers op te sporen en ze te faciliteren om datgene wat ze doen uit te vergroten en daar anderen mee te besmetten. Cultuurverandering slaagt alleen door deze Verschilmakers te mobiliseren en te faciliteren. Maar hoe herken je ze? Dat weten wij gelukkig, want ze onderscheiden zich op een aantal vlakken duidelijk van de gemiddelde medewerker. We hebben dit in allerlei organisaties gezien; in grote en kleine, in commerciële en in publieke organisaties. En om jou te helpen deze personen op te sporen hebben we de eigenschappen van Verschilmakers voor je samengevat in tien concrete punten.
Er is altijd van alles te bedenken waarom iets niet zou lukken, daar zijn we goed in. Problemen bedenken, apen en beren creëren door de vraag te stellen; wat is het ergste dat er kan gebeuren? Een mooie vraag, maar verschilmakers stellen zichzelf onbewust een veel interessantere vraag: Wat is het mooiste dat er kan gebeuren? En voilà, daar komt de energie om gewoon te gaan beginnen. Een pad ontstaat door te lopen, niet door te kijken…
Om iets voor elkaar te krijgen moet je soms mensen aan durven spreken. Je bent het met iemand niet eens, of je ziet bij een ander bepaald gedrag waarvan je het idee hebt dat dit niet bijdraagt tot het gemeenschappelijke belang. Dan kan je er over roddelen met collega’s of vrienden, je kunt de andere kant op kijken, maar je kunt ook gewoon zeggen wat jou opvalt en wat je er van vind. Verschilmakers doen dit, zij kijken niet weg, maar zij hebben het lef om het te bespreken. Prachtig beschreven door Huub van der Lubbe in het lied “Niet de Lef” van De Dijk
Verschilmakers gaan dus gewoon beginnen, zoals hierboven beschreven. Je herkent ze doordat ze niet eerst uitvoerig gaan nadenken over allerlei randverschijnselen. Denk aan opmerkingen als: is daar wel budget voor? Moeten we hier niet eerst een notitie over schrijven? Moeten we afdeling Communicatie er niet eerst bij betrekken? Is er wel draagvlak binnen de OR en ga zo maar even door. Vaak zijn het toch heimelijke excuses om echt iets aan te gaan. Natuurlijk, als je iets op gang wilt krijgen moet je soms nadenken over de nodige randverschijnselen of randvoorwaarden misschien. Verschilmakers doen dit ook, maar ze laten zich er niet door afremmen. Je hoeft niet te wachten tot alles tot in de puntjes is doodgeregeld want dan is de energie er meestal wel helemaal af. Het ijzer smeden als het heet is en niet wachten tot het vuur gedoofd is.
(Verschilmakers zijn mensen die Eigenaarschap tonen, zij zorgen dat het goed komt. Hieronder een leestip tussendoor:)
“Het eerste boek over Eigenaarschap dat écht de kern raakt”
Verschilmakers hebben heel helder in het vizier waartoe zij op aarde zijn, althans als onderdeel van de organisatie. Zij werken omdat ze graag iets toevoegen aan het grotere geheel en worden erg gedemotiveerd als blijkt dat de door hun gedane inspanningen geen zichtbare meerwaarde heeft, voor de klant, de collega’s of (in overheidsfuncties) de burger of de samenleving. Ze doen hun werk niet om hun eigen positie of de status quo van een afdeling overeind te houden. Ze richten hun energie op datgene wat er werkelijk toe doet. Daarmee legitimeren ze overigens ze ook altijd hun daden. Zelfs als ze wat heilige huisjes omver schoppen, dan doen ze dit niet voor hun eigen belang, maar omdat ze zien dat dit leidt tot de gewenste effecten die volledig in lijn zijn met de bedoeling van de organisatie.
Verschilmakers willen leren, ze zien zichzelf niet als statische personen met vastliggende competenties. Een dag niet geleerd is een dag niet geleefd is hun motto. En ze raken sterk gedemotiveerd als ze te veel op routine kunnen varen. Verschilmakers hebben een zogenaamde Groei mindset . Ze zien zichzelf en ook de organisatie als een dynamisch geheel dat zicht voortdurend blijft ontwikkelen en aanpassen. Alles wat nieuw is bekijken ze met een open mind en een onderzoekende geest.
Beter een foute keuze dan blijven hangen in passiviteit, is ook een motto van veel verschilmakers. Want juist door maar te blijven doen wat je al deed krijg je wat je kreeg. Maar ja, wat moet je dan kiezen, soms weet je het gewoon niet. Verschilmakers zullen nooit de neiging hebben om steeds maar weer nieuw advies in te winnen totdat ze zeker weten dat ze een keus kunnen maken zonder risico’s. Verschilmakers kiezen op enig moment gewoon want soms weet je het gewoon niet en moet je iets proberen. Durven kiezen en hierbij ook de consequenties durven te aanvaarden is een typische kwaliteit van verschilmakers. Geen geklaag als het achteraf niet de goede keuze bleek, maar er van leren en opnieuw proberen. Succesvolle mensen herken je doordat ze na het vallen net een keer vaker opstaan dan de niet succesvolle mensen.
Veldhuis en Kemper schreven het prachtige lied “Ravijn” met hierin de tekst:
Durven bang te zijn, sluit aan bij het vorige punt, dat je de consequenties van je keuzes aanvaard. Durven kiezen en niet bang zijn gaan dan ook hand in hand samen. Het is een prachtige kwaliteit van verschilmakers. Niet te verwarren met roekeloosheid trouwens. Verschilmakers beseffen zich vaak donders goed dat er risico’s zijn, maar ze aanvaarden deze risico’s. Roekeloze mensen doen gewoon dingen zonder er bij na te denken.
Verschilmakers zijn in contact met hun omgeving. Zij zijn in verbinding, omdat ze niet voor niets binnen een organisatie werken. Ze willen iets bijdragen aan het collectief, maar dan is het ook nodig dat ze zich met dit collectief verbonden voelen, anders waren ze wel ZZP-er geworden. De Zuid Afrikaanse Ubuntu filosofie, die ook met hart en ziel doorleeft werd door Nelson Mandela past goed bij Verschilmakers. Ubuntu is kort en vrij vertaald: “Ik ben, omdat Wij zijn”. Verschilmakers beseffen zich heel goed dat zij deel uit maken van een groter geheel en worden blij van het gevoel om bij te kunnen dragen aan dit grotere geheel, het collectief of de organisatie. Ze zullen dan ook nooit volledig solistisch hun weg gaan, want ze weten donders goed dat je pas echt een verschil kunt maken als je dit doet in verbinding met de omgeving. Zonder dat ze zich overigens door diezelfde omgeving zullen laten afremmen.
Verschilmakers zijn slimme en hebben meestal een goed ontwikkelde organisatie-sensitiviteit. Dat wil zeggen dat ze zich bewust zijn van het feit dat ze dingen doen waar anderen iets van kunnen gaan vinden. Ze weten dan ook vaak slim draagvlak te creëren bij de juiste personen. Ze weten ook dat veel managers niet van verassingen houden en zullen als het echt nodig is hun leidinggevenden tijdig informeren. Maar niet met als doel om toestemming te vragen, maar meer met als doel de verbinding te houden en anderen te behoeden voor problemen die mogelijkerwijs kunnen ontstaan doordat ze druk bezig zijn om een verschil te maken, waar niet iedereen direct op zit te wachten.
Verschilmakers zijn zeer gedreven medewerkers die doelgericht en betekenisvol bezig willen zijn. Ze laten zich niet afremmen, als zij geloven dat hetgeen ze voor ogen hebben goed is voor het collectief. Maar, vooral in wat grotere organisaties zullen ze zo nu en dan tegen belemmeringen aanlopen. Belemmeringen uit de systeemwereld van de organisatie bijvoorbeeld, omdat ze dingen willen doen die niet in de bestaande protocollen passen en niet zijn ingeregeld in het systeem. Toch laat een echte verschilmakers zich hierdoor niet uit het veld slaan. De weg van A naar B is niet altijd een rechte lijn. Ze zijn erg creatief in het vinden van alternatieve routes en in het timen van hun acties. Ze weten het momentum te pakken of de juiste omweg te vinden om uiteindelijk datgene te bereiken waar ze zich over hebben ontfermd.
Tien eigenschappen van Verschilmakers, en gelijktijdig tien eigenschappen van mensen die duidelijk eigenaarschap weten te tonen. Eigenaarschap is namelijk essentieel voor Verschilmakers in organisaties. Het gaat hand in hand. Eigenaarschap heb ik in mijn boek “Wie zorgt dat het goed komt?” uitvoerig beschreven. Mensen die eigenaarschap tonen zijn in staat om ook verschilmaker te worden. En dat wil je toch? De essentie van cultuurverandering is namelijk het mobiliseren van de verschilmakers.
Schrijf je in voor de P&A Booster!
We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.
