Veranderen gaat makkelijker met Oplossingsgericht Werken
Oplossingsgericht werken is dé manier om als leidinggevende verandering op gang te brengen vanuit een positieve grondhouding. Zeker in deze tijd is wendbaarheid belangrijk en die wendbaarheid wordt groter als je een oplossingsgerichte houding hebt in plaats van een probleemgerichte houding. In dit artikel tips hierover. Hoe zet je het positief in en voorkom je weerstand.
Pas op met je ambities
En als ambitieuze manager heb je altijd ideeën, je hebt misschien zelfs wel een plan. Je wilt van A naar B, maar je voelt dat er nogal wat weerstand bestaat. De wendbaarheid is nog ver te zoeken. En dat terwijl jij toch het beste voor hebt met jouw team of de organisatie? Hoe zorg je er voor dat medewerkers scherp blijven, zich blijven ontwikkelen en blijven nadenken over hoe het beter kan? In dit artikel nemen we je mee in de wonderlijke wereld van de Positieve Psychologie om je een nieuw perspectief te geven op verandering: Van eenmalig veranderen naar voortdurend blijven ontwikkelen. Welkom bij de methodiek van het oplossingsgericht werken.
Doelen stellen versus richting geven
Veel managers zijn in staat om vrij snel te analyseren waar de schoen wringt. Vanuit dit vertrekpunt ontstaan vaak doelen. Je bent niet tevreden over de huidige situatie. Het moet beter, anders, efficiënter, goedkoper, sneller, lean-er en noem het maar.
Zet een paar managers bij elkaar over wat er allemaal beter moet en ze schrijven een plan waarin ze vastleggen waar de lat ligt. Het liefst ook nog met harde meetbare criteria, want we zijn nu eenmaal een beetje opgegroeid in de traditie van “Meten is Weten”.
Ontwikkel je Mindset en Skills
Traditioneel veranderen roept vaak weerstand op
Misschien herken je het. Het Management is een paar op de hei geweest en komt met een ambitieus veranderplan. Ze hebben prachtige ambities geformuleerd. Meestal communiceren ze met zo’n plan vaak wat er allemaal niet goed is in de organisatie. Het moet beter! We hebben een wendbare organisatie nodig. Maar waarom eigenlijk? Natuurlijk, er kan een economisch belang meespelen, maar ik ben er van overtuigd dat veel managers de drive hebben om de organisatie “beter” te maken omdat ze graag iets willen toevoegen. Daar is op zich nog niks mis mee natuurlijk. Totdat het om “scoren” gaat. Dan komen we al een beetje op een hellend vlak. Als je als “baas” wilt scoren, dan moeten je medewerkers veranderen “Omdat de baas het wil”. Niet zo motiverend en niet zo houdbaar ook…
‘Het trekt wel weer over’
Je vindt van alles van de prestaties van de medewerkers. Je bent vooral bezig voortdurend te roepen wat er niet oké is en wat er veranderd moet worden. Wat denk je dat je medewerkers dan doen? Ze buigen een beetje mee, maar weten dat het uiteindelijk wel weer overwaait. Niks geen wendbare organisatie. Gewoon een bak weerstand waar je tegenaan gaat lopen. De teamleden horen de aangekondigde veranderingen lijdzaam aan en zien het als een overtrekkende werkelijkheid. Soms regent het, dan verschuil je je. Soms schijnt de zon, dan heb je mazzel.
Zo gaat dat dus, daar op de werkvloer.
Jij kunt als ambitieuze manager wel van alles willen,
maar “zij” zullen jou ervaren als een tijdelijk ongemak.
De ‘Gap’
Het geeft niks, vaak zijn we zo groot geworden. Het valt niet altijd mee om ons te ontworstelen aan datgene wat onze voorgangers deden. Veel mensen die, misschien net als jij, iets willen bereiken in of met een organisatie, stappen in de valkuil om aandacht te schenken aan wat er niet goed gaat. Zelfs het stellen van doelen gaat vaak gepaard met veel negatieve gevoelens. In onderstaand plaatje is dat weergegeven:
Je laat zien dat de huidige situatie niet overeenkomt met jouw ideaal. Alle aandacht gaat uit naar de “Gap” die er is tussen ideaal en werkelijkheid. En je zegt dus eigenlijk: “We zijn er nog niet!”. Is dit motiverend? Helpt dit om te zorgen voor de benodigde motivatie om te gaan veranderen? Het is probleemgericht werken en niet oplossingsgericht werken.
En wat vinden de teamleden?
Verplaats je even in de medewerker: stel je werkt ergens en hebt het gevoel dat je zinvol bezig bent en dan komt er iemand langs en die zegt tegen jou: ‘Je bent er nog niet!’ Wat doet dat dan? Je voelt je miskend, je doet dit werk al twintig jaar en ineens zegt er iemand tegen jou dat je niet voldoet aan het ideale plaatje. Wat hoor je dan? Juist: ‘Wat ben jij toch een sukkel dat je dit werk al twintig jaar op deze manier doet!’ Het zal meestal niet helpend zijn om op deze manier een wendbare organisatie te krijgen. De mensen komen niet in beweging door hard te duwen. Het zou er zelfs wel eens voor kunnen zorgen dat de medewerkers hun best gaan doen om te laten zien waarom ze het juist goed doen. En zie eens, de tegenkracht is geactiveerd. Vergeet het maar met die wendbare organisatie.
De “niet-oke” positie
Naarmate je de lat exacter positioneert gaat er meer aandacht uit naar datgene wat niet goed is. Het is dus een vrij negatieve benadering en het zet de organisatie als geheel plus alle betrokken medewerkers en leidinggevenden in een zogenaamde “Niet-oké” positie.
Vanuit deze negatieve starthouding moeten je medewerkers zich vervolgens een weg omhoog zien te worstelen. Het brengt niet het beste in je mensen naar boven. Het kan bovendien de neiging oproepen om het “Niet-oké-gevoel” aan te gaan vechten. “Hoezo zijn we er nog niet, het gaat toch goed zo?”.
En misschien hebben je medewerkers wel gelijk. Want wie bepaalt nu precies waar de lat ligt? Het is veelal een “bedacht” concept. De ideale werkelijkheid volgens de CEO, het MT of “de” directie. Was er een ander MT geweest dan lag de lat misschien wel weer ergens anders. Het is vaak een vrij arbitraire keuze die altijd aanvechtbaar is.
Nooit iets te vieren…
Stel dat het ondanks de negatieve starthouding toch lukt om in beweging te komen. Dan is er alsnog geen reden voor feest, want dan voldoen we slechts aan het gestelde ideaalbeeld. De kans is dan ook nog eens erg groot dat je de lat inmiddels weer hoger gaat leggen; “We zijn er nog niet mensen…”
Met andere woorden; bedankt voor de extra inspanningen, maar het is weer niet goed genoeg. Kortom, jouw team blijft vanuit een underdog positie worstelen om boven te komen. Dit stimuleert niet tot doorgaan. Het is nooit goed. Veranderen gaat niet soepel als de organisatie steeds een schop krijgt om een stapje te zetten.
Vergelijk het maar met de vader of moeder die als kindlief thuiskomt met een mooi rapport niet kijkt naar de hoge cijfers, maar direct de aandacht schenkt aan die ene zes op de cijferlijst.
Organisaties worden door traditioneel management eigenlijk gedegenereerd tot problemen die we moeten oplossen. Daar was het oorspronkelijk niet om begonnen toch? Daarom werken we toch niet met elkaar samen? Het is een probleemgerichte aanpak. Tijd om te kijken naar een oplossingsgerichte aanpak.
Het alternatief: op zoek naar de eigen kracht
Het stellen van doelen is niet effectief om je team in beweging te krijgen. Het stellen van een doel is zoals hierboven beschreven tamelijk arbitrair en bovendien komt hij meestal top-down de organisatie binnen. Maar hoe krijg je dan wel beweging in de team? Dat lukt vanuit een oplossingsgerichte aanpak, zoals weergegeven in het plaatje hieronder:
De basishouding veranderen; tijd voor de methodiek van het oplossingsgericht werken
Wil je met meer gemak veranderingen op gang brengen dan begint dat bij het veranderen van je basishouding. Ten eerste moet je eerst kijken wat er wél is. Wat doen we goed? Waar zijn we tevreden over, of worden we misschien wel blij van. Door dit te vragen aan de medewerkers benoem je de eigen kracht en bovendien ga je er vanuit dat iedereen in principe bereid is om bij te willen dragen aan het collectieve belang. Hier zet je bovendien het fundament neer een positieve leercultuur.
De ‘oke’ positie
De huidige situatie beschouwen we dan in de basis als helemaal oké. En dat is ook altijd waar, immers zijn we met alle inspanningen en inzichten tot nu toe hier gekomen. Maar alles in deze wereld ontwikkelt zich in een bepaalde richting. Planten groeien naar het licht, de geschiedenis heeft ons geleerd dat sommige dieren niet fit waren om te overleven.
“Het is niet de sterkste soort die overleeft, noch de meest intelligente.
Het is degene die zich het beste kan aanpassen.”
Darwin
Binnen een wendbare organisatie gaat het niet om steeds maar doelen behalen. Nee, een echt wendbare organisatie is een organisatie die zichzelf voortdurend kan aanpassen of veranderen. Sturen op alleen doelen is een veel te statische benadering. Het gaat om de richting en de beweging. Bewegen in de goede richting dus, zoals een plant naar het licht groeit. We zijn voortdurend onderweg naar de toekomst. Onderweg naar de toekomst is dus de essentie van organisatieontwikkeling. Dat is wat de mensen bindt. Hoe kunnen we samen onderweg naar de toekomst? In welke richting moeten we ons dan bewegen?
Een Wendbare Organisatie heeft geen doel maar een richting
Waar een top-down geformuleerd doel een niet-oké signaal af kan geven en demotiveert, zal een “richting” inspireren. We richten ons niet meer op het, veelal arbitrair, gecreëerde gapende gat tussen huidige situatie het ideale plaatje. Nee, we richten ons op de vooruitgang. Dat is de kracht van een wendbare organisatie. En de oogst van een aanpak gebaseerd op de methode van het oplossingsgericht werken.
