Wat is dienend leiderschap?
Dienend leiderschap betekent dat jij je als leidinggevende richt op datgene wat het beste is voor de groep/het team/het collectief / de organisatie. Jij bent er voor de organisatie en de organisatie is er niet voor jou.
Leidinggeven voor starters
Het gelukkig maken van de medewerkers is niet het doel van dienend leiderschap. Daar zijn de medewerkers namelijk nog steeds zelf verantwoordelijk voor.
Maar wat is dan wel de rol van een dienend leidinggevende? Hoe vul je de rol van leider zo effectief mogelijk in in deze tijd. Pieter van der Haak werkte dat uit in zijn eerste grote publicatie waarin hij leidinggevenden helpt om de overstap te maken van de vakinhoudelijke kant naar de meer menselijke kant van het leidinggeven.
Hij bespreekt in zijn boek Van Vakmanschap naar Leiderschap, negen rollen van een dienend leider. Dit artikel is gebaseerd op een gedeelte uit zijn boek.
Ontwikkel je Mindset en Skills
Dienend Leiderschap, rol 1: Dienstbaar zijn aan ‘de bedoeling’
Samenwerken in een organisatie heeft zin als deze organisatie een duidelijke toegevoegde waarde heeft voor alle betrokkenen. Aan de toegevoegde waarde ontleent de organisatie haar bestaansrecht, daarvoor is de organisatie bedoeld. Maar als je denkt aan een dienend leiderschap dan roept dit direct conflicten op.
Want hoe kun je in hemelsnaam iedereen tegelijk dienen?
Een dienstbare leidinggevende is geen deurmat. Het is niet zo dat alle medewerkers maar te pas en te onpas bij hun leidinggevende kunnen binnen lopen met vragen over het volgen van cursussen, het bestellen van lunches en het aanvragen van vrije dagen.
Een dienend leider is geen deurmat
Dienend leiderschap zorgt er voor dat het team gefocust blijft op het hogere doel. Een dienstbare leider zorgt er voor dat de werkomstandigheden zodanig zijn dat dit hogere doel wordt behaald, met behulp van beschikbare middelen. Door dienstbaar te zijn aan de bedoeling van je team of organisatie en ten slotte door te faciliteren.
Dienend Leiderschap
Rol 2 diendend leiderschap: ‘de bedoeling’ bewaken
Leiding geven aan de bedoeling klinkt zo simpel. Maar hoe pak je dat aan? Als jij leiding geeft aan een team, bedenk dan eens wat jullie klanten zijn. De vraag die je jezelf kunt stellen, is of de ‘klanten’ leuk zijn voor jouw team. Leveren ze positieve energie op? En zo niet, waar komt dat dan door?
Leuk, Leerzaam en Lonend
Daar ligt jouw uitdaging als leider van het team. Het is niet te doen om jarenlang voor een stelletje zeikerds te werken. Daar loopt iedereen op leeg. Dus kijk eerst maar eens of jullie ‘klanten’ wel leuk genoeg zijn. Als dat niet zo is, dan ligt daar een uitdaging. Daarna ga je kijken of deze klanten wel voldoende prikkelend zijn. Doelloos op routine draaien is niet motiverend.
Stel je zelf dus de vraag: is het werk voor je team als geheel en voor de individuele teamleden voldoende leerzaam of prikkelend?
Tot slot moet het werk lonend zijn. Draagt het ergens toe bij? Doen jullie het efficiënt? En vraag jezelf eens af: hoeveel procent van de tijd zijn jouw mensen nog echt met hun vak bezig? Is het niet jouw primaire taak om te zorgen dat het recht zegeviert? En is het niet belangrijk om dit vakmanschap in lijn te brengen met de bedoeling van jullie team?
Rol 3 voor een dienend leider: Zoeken naar optimale prestaties
Er is een verschil tussen optimaal presteren en maximaal presteren. Het gaat er niet om dat je alles uit je mensen perst; dat is regeren met een kortetermijnvisie. Maar zie het team als een grote machine. Het is aan jou om deze motor goed te laten draaien. En niet op maximaal vermogen, want dan weet je dat je waarschijnlijk snel veel onderdelen moet vervangen en dat de slijtage toeneemt.
Het gaat er dus om dat je de motor optimaal laat draaien, bijvoorbeeld op tachtig procent van het volle vermogen. De overige twintig procent van je vermogen is misschien af en toe wel nodig, maar steeds honderd procent van je vermogen vragen is niet goed. Dat geldt ook voor een team: het gaat om optimaal presteren, dat is op lange termijn het best.
Wat is er nodig om jouw team optimaal te laten presteren? Als je daar met je team uitkomt, dan verbinden mensen zich hieraan. Ze doen het niet omdat het wordt gedicteerd, ze doen het omdat ze er zelf voor hebben gekozen. Hier ligt dus het verschil tussen dienend zijn aan wat zich maar voordoet en dienstbaar zijn aan het hogere doel.
Rol 4: dienend leiderschap en inspireren
Veel leidinggevenden zijn bezig met het zogenaamd motiveren en aansporen van hun medewerkers. Dit doen ze door te praten over het hoe en wat.
Neem het voorbeeld van de verkoopleider: hij vindt dat een van zijn verkopers veel te weinig nieuwe klanten bezoekt. Hij praat wekelijks met zijn medewerker om te polsen of hij al nieuwe klanten heeft gebeld voor een afspraak, maar het schiet niet op. Ze hebben het steeds over het wat: ‘wat heb je gepresteerd? Welke nieuwe klanten heb je bezocht en hoeveel ga je er volgende week bezoeken?’
Maar wat als het gesprek gaat over het waarom? Waar gelooft de medewerker in? Er ontstaat dan een gesprek op een ander niveau. De medewerker vindt het bijvoorbeeld belangrijk om bestaande relaties te bezoeken. Door dit bespreekbaar te maken kunnen ze samen bouwen aan een gezamenlijke droom die erover gaat hoe ze het bedrijf in economische slechte tijden toch verder kunnen helpen.
Het is dus de kunst om erachter komen waar je zelf in gelooft om vervolgens of tegelijk met je teamleden uit te wisselen waar zij in geloven.
Rol 5: Faciliteren
Dienend leiderschap betekent ook dat je veel meer gaat faciliteren. Faciliteren betekent dat je ervoor zorgt dat mensen het werk kunnen doen. Faciliterend leidinggeven gaat over zes aspecten:
- Het maken van resultaatafspraken
- De juiste persoon voor de job
- Zorgen dat mensen zich verantwoordelijk voelen
- Besluiten nemen op basis van collectieve waarden
- Kaders geven, ruimte bieden
- Faciliteren op maat.
De belangrijkste vraag die een faciliterend leidinggevende stelt is: wat heeft mijn team nodig om optimaal te kunnen presteren? Of wat heeft ieder individu nodig om optimaal te presteren? Daar zul je tijd in moeten steken.
Kortom: prioriteit nummer één is inspireren en prioriteit nummer twee is faciliteren. Over de verschillende aspecten van faciliterend leidinggeven lees je meer in het compacte boek ‘Faciliterend Leidinggeven’.
Rol 6: Talent mobiliseren
Vaak wordt bij een beoordelingsgesprek aandacht geschonken aan wat er niet goed gaat. Maar dit doet totaal geen recht aan ieders individuele unieke bijdrage.
Waarom moet iedereen op dezelfde wijze presteren? Waar het om gaat, is dat iedereen optimaal tot zijn recht komt. Dat is het geval als iemand wordt ingezet op zijn talenten.
Bij dienend leiderschap kijk je naar het totaalplaatje. Jij bent de chef-kok en moet ervoor zorgen dat de prestatie van het team meer is dan de som der delen. Doe je dat door te sturen op wat niet goed gaat, of doe je dat door mensen vooral te laten doen waar ze goed in zijn en plezier aan beleven?
Alles wat aandacht krijgt, wordt groter. Dat geldt ook voor ieders talent. Als je talent aandacht schenkt, dan ontwikkelt het zich. Daar ligt dan ook jouw taak. Monitor het totale plaatje, bewaak, de ondergrens, maar schenk aandacht aan talenten.
Het leuke van teamwork is nu net dat je door samen te werken het beste in elkaar naar boven kunt halen. Dat brengt het team tot bloei, schept een positieve werksfeer en leidt uiteindelijk tot optimale prestaties.
Hoe zit dat in jouw team? Moet iedereen overal even goed in zijn of sta je toe dat iemand op een bepaald vlak minder goed presteert om vervolgens op een andere vlak te kunnen stoppen? Jouw rol als leidinggevende is kijken naar het totaalplaatje.
Rol 7: Bescherming bieden tegen de boze buitenwereld
Bij dienend leiderschap heb je ook de rol om je medewerkers te beschermen. Het is jouw primaire taak om ervoor te zorgen dat de mensen aan het eigenlijke werk toekomen, dat ze lekker met hun vak bezig kunnen zijn en niet worden afgeleid door te lange vergaderingen, regels, procedures, rapportages enzovoort.
Het is dus aan jou om te zorgen dat de medewerkers met hun vak bezig kunnen zijn en dat doe je niet door hen te vermoeien met nodeloze regels en procedures. Sterker nog, het is aan jou om hen hiertegen te beschermen.
Mathieu Weggeman spreekt in dit verband over een hitteschildfunctie. Zorg ervoor dat jouw medewerkers geen last hebben van het gedoe uit de bovenste laag van de organisatie.
Rol 8 : De gewetensfunctie bij dienend leiderschap
Als dienstbare leidinggevende ben je iemand die zich vooral vanuit een sterke wil houdt aan de collectieve afspraken. Je vervult een gewetensfunctie en houdt het team aan die afspraken. Maar stel dat het team zich er niet aan houdt, wat doe je dan als leidinggevende?
Je kunt je dienstbaar opstellen en gedogen dat niemand zich aan de afspraak houdt. Of je kunt de rug recht houden. Afspraak is afspraak en wie zich er niet aan houdt, die sodemietert maar op. Van slappe zak ben je verworden tot dom ego. Maar wat kun je dan wel doen?
De beste optie is natuurlijk dat je je rug wel recht houdt, maar tegelijk het gesprek aangaat en je mensen confronteert met de feiten: ‘We hebben A afgesproken en toch doen we B. Vertel eens, mensen, is er nieuwe informatie gekomen waardoor we tot nieuwe inzichten zijn gekomen en dus onze afspraak moeten bijstellen? Of is er sprake van verslapping en wat hebben we dan nodig om onszelf weer op het juiste spoor te krijgen?
Rol 9: De balans vinden tussen individuele en collectieve belangen
Empathie is een belangrijke eigenschap van dienend leiderschap. Tegelijk is deze empathie ook een valkuil. Vaak gaat medeleven met een ander over in medelijden. En dan ben je niet meer aan het leiden, maar aan het lijden. Hoe kun je de juiste beslissingen nemen als je weet dat je iemand erg teleurstelt en dat hij daardoor in de problemen komt?
Om de positie van leider ook in lastige tijden succesvol en met voldoening te kunnen behouden, moet je jezelf ook voortdurend bewust zijn van het feit dat jij er niet bent voor de individuele belangen, maar om het team van dienst te zijn. Je moet ervoor zorgen dat het team optimaal functioneert.
En als dat betekent dat je soms voorbij moet gaan aan het individuele belang, dan is dat nu eenmaal jouw lot.
Het kan niet zo zijn dat het team per definitie moet lijden omdat bepaalde teamleden niet goed functioneren. Hier geldt het otpimaliteitscriterium: als iemand tijdelijk niet goed functioneert, kan het best zijn dat de rest van het team dit een tijdje opvangt.
De conclusie is: dienend leiderschap betekent dat je empathisch bent, je inleeft in je medewerker, maar je je ook realiseert dat jij er bent om het team als geheel verder te helpen. Als het team blijvend niet optimaal presteert vanwege één of meer verstorende factoren, dan ben jij diegene die in moet grijpen.
Boek Van Vakmanschap naar Leiderschap
Je hebt een beknopte samenvatting gelezen van hoofdstuk 3 uit het boek van Vakmanschap naar Leiderschap. Wil je meer lezen? Bestel het boek in onze webshop of download gratis het eerste hoofdstuk.
Dit boek is natuurlijk ook te koop bij
