Menu
Menu
Schrijf je in voor de P&A Booster!
Het is 2015, ruim vijf jaar geleden kwam Irma Harmelink terecht in de rol van bestuurder bij ZorgAccent. Van huis uit is Irma zelf verpleegkundige en ze heeft dus flink wat feeling met het vak. ZorgAccent is een Twentse organisatie waar 2000 medewerkers en 1000 vrijwilligers dagelijks hun diensten verlenen in de thuis- en woonzorg. Irma begon eind 2009 als bestuurder, wetend dat de organisatie er op dat moment niet heel goed voor stond.
Geïnspireerd door de succesformule van Buurtzorg Nederland van Jos de Blok, zag Irma mogelijkheden om het werk binnen ZorgAccent anders te organiseren. De vraag was hoe ze, door de organisatie “simpeler” te maken, het vakmanschap van de professionals en het cliëntcontact weer volledig tot zijn recht kon laten komen. Meer kwaliteit van dienstverlening door alle “ruis” van management en ondersteunende diensten weg te nemen. Met succes is ZorgAccent inmiddels een efficiënt en prettige organisatie waarin professionals zonder al te veel “management” in veelal zelfsturende teams samenwerken aan een zo goed mogelijk contact tussen professional en cliënt.
Wat zijn de lessen van Irma die we kunnen doorgeven? Tijdens een interview bespraken we haar ervaringen en destilleerden hieruit tien belangrijke lessen over hoe je organisaties weer terugbrengt naar de essentie en de ruis weg kunt nemen. Met andere woorden, tien lessen voor leidinggevenden over de transitie naar (ongewoon) lekker werken.
Misschien heb jij als leidinggevende of bestuurder wel de ambitie om de beweging in gang te brengen, maar kijk eerst eens om je heen. Hoe zitten de andere eindverantwoordelijke leidinggevenden/managers erbij? Wat is hun mensbeeld? Hoeveel durven zij los te laten? Met andere woorden: begin er alleen aan als het hogere management er in gelooft. Het is belangrijk om samen dezelfde signalen uit te dragen en elkaar te steunen en scherp te houden tijdens de verdere organisatieontwikkeling. Irma ondervond destijds gelijkgestemden die de noodzaak voor anders organiseren inzagen en elkaar steunden. De sense of urgency werd in de leidende coalitie gedeeld. Het moest gewoon anders; betere zorg tegen minder kosten was de wens. En beter betekende niet meer controle en regels. Beter betekende gebruik maken van alle betrokken professionals. Anders organiseren vraagt daarbij ook en misschien wel vooral ander gedrag vanuit de top. Het is dan zaak dat je elkaar scherp weet te houden en behoedt voor het terugvallen in oude patronen. Deze voorwaarden waren allemaal op orde, waardoor de transitie goed ingezet kon worden.
Wetend dat het anders kan is men bij ZorgAccent destijds gewoon begonnen met kleine pilots. Een pad ontstaat door te lopen, dus er hoeft niet eerst een volledige visie te worden ontwikkeld en er hoeft ook geen nieuwe blauwdruk klaar te liggen. Waar het om gaat is dat iedereen zich bewust is dat er dingen gaan veranderen en dat het een proces is waarin fouten gemaakt mogen worden. Vervolgens niet te veel praten en niet te veel notities of beleidsstukken produceren maar al doende gewoon beginnen.
In het begin is aan de teams gevraagd wie mee wilde doen aan de pilots. Om hier ervaring mee op te doen en er van te leren. Dit zorgde er voor dat alleen positief ingestelde teams aan de slag gingen en er geen energie verloren is gegaan aan het “overtuigen” van mogelijke collega’s die in de weerstand zouden gaan schieten. Door te leren van de ervaringen en door de successen die geboekt werden te vieren ontstond er hierdoor een olievlek-werking. Hierdoor haakten in fases telkens nieuwe teams in.
Vanaf het begin was er geen complete visie op waar het naar toe zou gaan, maar één ding stond vanaf het begin wel overeind. Irma zegt hierover dat hetgeen er werkelijk toe doet het directe contact is tussen professional en cliënt. Ze noemt dit het microcontact. “Daar maken we het verschil, daar gaat het werkelijk om. Alle andere zaken staan ten dienste om dit contact zo goed mogelijk te laten zijn.”
Je moet het werk zodanig organiseren dat de professionals zich eigenaar voelen over de diensten die ze verlenen richting de cliënt. Dat ze zich hier verantwoordelijk voor voelen. Dat betekent dus dat je moet zorgen dat ze maximale regelruimte moeten hebben om dit ook waar te kunnen maken. Ze moeten niet denken “Mag dit wel?” maar als het in het belang is van de kwaliteit van de dienstverlening moeten ze het zelf kunnen regelen. De leiding moet er voor zorgen dat het voor iedereen veilig is om initiatieven te nemen. Dat betekent overigens niet dat je alles maar laat gebeuren. Het gaat om maximale regelruimte binnen de kaders. De rol van de leiding is het bewaken van deze kaders. Als die overschreden worden mag en moet je streng zijn. Dat geeft ook een gevoel van veiligheid. Maar binnen de kaders moet het spel gespeeld worden door de professionals zelf. Daar moet je dus als leiding loslaten.
Als je de teams de ruimte geeft om naar eigen inzicht samen te werken en zorg te verlenen, dan kan dat alleen als je ze ook daadwerkelijk durft los te laten. Een team dat zichzelf moet “managen” heeft de tijd nodig om de goede dingen te doen. Als er misschien in het begin wat zaken niet goed gaan, dan is het de kunst om niet direct vanuit het “management” in te grijpen. Gewoon laten gebeuren is erg belangrijk. Irma gaf aan dat daar de grootste uitdagingen lagen voor haarzelf en voor de andere leidinggevenden: “We hebben geleerd om meer en meer op de handen te gaan zitten.” Veel managers hebben de neiging om problemen over te nemen en in te grijpen, maar dat is volledig in strijd met het geven van vertrouwen en sturen op het nemen van eigen verantwoordelijkheid. “Zodra je het naar je toe trekt en je je gaat bemoeien haal je de verantwoordelijkheid weer weg. Wat je dan net hebt opgebouwd breek je direct weer af.” Het is de kunst om het te laten gebeuren, vertrouw er op dat de mensen de goede dingen willen doen. Ook al zie je soms dat zaken misschien anders gaan dan jij denkt dat goed is, dan nog moet je los durven te laten. “En als wij vanuit onze positie bang waren dat dingen niet goed gingen dan was de kritische vraag of de kwaliteit van de zorg in het geding was of dat er risico ontstond voor grote financiële problemen. Alleen in die extreme situaties hadden we een reden om in te grijpen. Voor de rest vertrouwen we in de kracht van de professionals.”
Uit les 6 blijkt al wel dat je vertrouwen moet hebben in de professionals. Een belangrijke vraag voor leidinggevenden is wat hun mensbeeld is. Geloof je erin dat minimaal 95% van de mensheid gewoon goed werk wil afleveren en neem je die 5% voor lief of richt je een organisatie in vanuit een wantrouwen en bouw je regels procedures en ga je “managen”.
Ondersteunende diensten zijn er voor om de professionals te helpen hun werk zo optimaal mogelijk te kunnen doen. Maar veel ondersteunende diensten, zoals P&O, ICT, Bedrijfsvoering neigen ertoe om ongevraagd met adviezen en hulp aan te komen. Voordat je het weet nemen die dan de problemen over en zorgen ze er opnieuw voor dat de verantwoordelijkheid weg wordt genomen van de professional. Dit geldt overigens ook voor aangeboden hulp van buitenaf. Externe bureaus willen maar al te graag helpen, maar bij ZorgAccent gebeurt dat alleen als de teams daar zelf om vragen.
Soms kwam het voor dat een team een collega uit een ander team vroeg om bij hen te komen. De vraag is dan of je daar dan niet op moet ingrijpen, want als een team alle “beste” medewerkers wegkaapt bij anderen, komt dat dan wel goed? Soms voelden mensen zich ook niet helemaal prettig in een bepaald team. De vraag is dan wederom of je die niet kan helpen om ergens anders een plekje te vinden. In de beleving van Irma kan je de meeste dingen gewoon laten gebeuren. Vertrouw maar op de mensen in de teams die wel in staat zijn om elkaar in de kracht te zetten. En als dat niet lukt, grijp dan niet direct in, neem (nogmaals) vooral het probleem niet over. Zorg er juist voor dat mensen alle ruimte en vrijheid hebben om zelf of samen te zoeken naar de goede oplossing.
Momenteel is er opnieuw een wens om nogmaals 10% te bezuinigen. Traditioneel management gaat zich dan afzonderen en oplossingen zoeken, al dan niet met een extern adviesbureau. Bij ZorgAccent doen ze dat niet. De taakstelling wordt in een aantal sessies besproken met de professionals. Het is een gezamenlijk probleem. Met andere woorden: Mensen, denk alsjeblieft mee om te kijken wat mogelijk is. Het is ons gezamenlijke probleem. En als blijkt dat die 10% gewoon niet haalbaar is dan vormt de leiding een hitteschildfunctie om te zorgen dat de mensen beschermd worden tegen de druk van buiten. Zodat zij gewoon goed werk kunnen blijven leveren.
Zelfsturing is slechts een middel, aldus Irma. Er is bij ons echt wel leiding nodig om de kaders te bewaken, maar mensen krijgen binnen de kaders de maximale vrijheid. We zien overal in het land neigingen om zelfsturende teams in te voeren, maar daar gaat het feitelijk niet om. Bij ons ging het daar ook niet om. Het is slechts een middel om te zorgen dat de professionals maximale verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun vak. En daarmee bereik je de beste resultaten en kweek je een klimaat waarbinnen mensen zich optimaal kunnen ontplooien. Een organisatie is gebouwd op kernwaarden en bij ZorgAccent zijn dat er drie: aandacht voor elkaar, respect voor elkaar (iedereen is uniek) en iedereen voelt zich thuis bij ons. Hoe je het vervolgens organiseert dat bepaal je samen met professionals die de vrijheid hebben gekregen om hun verantwoordelijkheid te nemen en dus de goede dingen kunnen doen.
Lees ook het artikel ‘Een Zelfsturend Team is niet dé oplossing’
Schrijf je in voor de P&A Booster!
We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.
