Als je ineens geen collega meer bent maar Leidinggevende
Van collega naar leidinggevende, dat gaat niet iedereen gemakkelijk af. Het is een andere rol en het is de kunst om niet direct in de kramp te schieten omdat je ineens niet meer de gelijke bent van jouw collega’s. In dit artikel tips om de overgang van collega naar leidinggevende zo soepel mogelijk te laten verlopen, met een waarschuwing daarbij want inderdaad: je hebt nu echt een andere rol.
Leidinggeven voor starters
“Ik rolde zo een managementfunctie in, het bedrijf was enorm snel gegroeid en ineens was ik dus ‘de baas’. Aan de ene kant een super uitdaging, maar geljktijdig ook best ingewikkeld. Ik had ineens het gevoel dat ik er niet meer zo bijhoorde.”
Leiderschap is ook iets ‘natuurlijks’
Ben je mens of ben je een functionaris? Thuis ben je ook gewoon mens en daar pak je af en toe ook de leiding. Je hebt misschien kinderen, of je organiseert een bbq voor de buurt, je maakt belangrijke keuzes als het gaat om het kopen van een huis, wellicht ben je ook nog coach bij de plaatselijke handbalvereniging. Allemaal natuurlijke rollen die je gewoon op kunt pakken. En nog steeds kan je daarbij jezelf zijn. Je hoort er nog steeds bij. Waarom is dat in het werk dan soms anders?
Wat een functietitel met je doet
Gek eigenlijk toch? Geef mensen een titel en ze gaan zich ineens anders gedragen, veel voorzichtiger of meer berekenend misschien wel, want er wordt toch van alles van ons verwacht? En omgekeerd: als iemand dus de ‘verantwoordelijke manager’ is, dan hoef je als medewerker zelf misschien niet meer na te denken?
Het beruchte Milgram Experiment
Een titel doet iets met je, net als kleding dat ook kan doen. Doe een uniform aan en je gaat ineens anders lopen…
Er zijn nogal wat experimenten die laten zien hoe gevoelig mensen zijn voor autoriteit. In het klassieke Milgram-experiment liet men proefpersonen stroomstoten toedienen aan een andere persoon in het kader van een zogenaamd onderzoek naar het verband tussen geheugen en straffen. De proefpersoon moest telkens als de ander een fout antwoord gaf een steeds hogere stroomstoot toedienen via een indrukwekkend apparaat. De persoon die de stroomstoten kreeg, zat in een andere ruimte en men kon alleen zijn reactie horen, niet zien. In werkelijkheid was die andere persoon een acteur en kreeg hij ook geen stroomstoten toegediend.
Het schokkende uit dit experiment is dat het toedienen van stroomstoten door de meeste mensen gewoon werd uitgevoerd, zelfs als het zogenaamde slachtoffer schreeuwde van de pijn en vroeg om te stoppen. De verklaring hiervoor is dat mensen gevoelig zijn voor autoriteit. In de ruimte waar de persoon zat die de zogenaamde stroomstoten toediende zat ook de leider van het onderzoek; een wat oudere man met een witte jas. En als de proefpersoon twijfelde of hij door moest gaan liet deze ‘witte jas’ weten dat het erg belangrijk was om door te gaan met de procedure. Meer dan 65 procent ging door tot 450 Volt. De verantwoordelijkheid lag immers bij de man met de witte jas.
Leidinggevenden hebben toch een verantwoordelijkheid
Je zou de witte jas kunnen zien als net zoiets als de functietitel van manager. Zodra je die functietitel draagt krijg je de jas aan van Milgram. En dat doet dus iets in je omgeving, maar ook iets bij jezelf. IN een keer ontstaat daar een gevoel van verantwoordelijkheid. En omgekeerd bij de medewerkers in jouw team ontstaat ineens het gevoel dat zij niet meer verantwoordelijk hoeven te zijn. Daar is nu toch een manager voor?
En omgekeerd: als je dus ineens ‘manager’ wordt, voel je dus die verantwoordelijkheid op je afkomen. Is dat hoe de menselijke natuur werkt? En wil je dat?
Jong leidinggevende met ambities
De kans is groot dat iemand een bepaalde druk gaat ervaren. Zonder hier uitvoerig over uit te wijden kunnen we stellen dat dit klopt. Deze druk is een soort systemische druk. Het systeem van de organiatie doet iets met jou. Nu is het de kunst om je daar niet door te laten vermangelen. Ondanks de druk op jouw schouders om alles verantwoordelijkheid te moeten dragen is het goed je te realiseren dat dit gewoon niet juist is. Je hebt wel een verantwoordelijkheid, maar dat betekent niet dat jij de verantwoordelijkheid moet gaan dragen voor iedere individuele medewerker. Wat is van jou? En wat is van de ander? Dat moet je helder hebben om goed je rol van leidinggevende op te kunnen pakken. En daar gaat het vaak mis.
Blijf wel bij jezelf en laat je niet in een hokje drukken.
Zeker in moderne organisaties wil je geen old school rol van de ‘manager’ op je nemen. Het is goed om bij jezelf te blijven en niet ineens anders te gaan reageren dan dat je dat thuis zal doen. Dat is namelijk niet effectief en bovendien hou je het niet lang vol. Jij bent weliswaar eindverantwoordelijk, maar het totale team heeft ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Neem dus niet alles ineens op je schouders maar ga samen met het team op zoektocht hoe je de beste resultaten kunt behalen. Ga faciliteren en niet overnemen.
Jonge Leidingevenden: Ga faciliteren en niet overnemen
Het betekent dat je samen verantwoordelijk bent en dat je niet in de valkuil stapt zoals hierboven beschreven: het overnemen van verantwoordelijkheid. Iedereen heeft zijn eigen stuk van de taart. Laat je dus niet in een patroon drukken van zogenaamd ouder-kind gedrag. Het gaat erom dat je de gelijkwaardigheid blijft behouden. Zorg voor een volwassen gelijkwaardige dialoog met elkaar. En blijf genieten!
