Menu
Pieter van der Haak
Van collega naar leidinggevende, dat gaat niet iedereen gemakkelijk af. Ik sprak laatst een jong leidinggevende die me vertelde dat ze nog wat zoekend was naar haar rol. Ze vertelde: ‘Tja ik was eerst nog “gewoon medewerker”, maar nu ben ik lid van het MT. Dat is toch wat anders.’
Het bijzondere was ook dat er in het snel groeiende bedrijf waar ze werkte helemaal nog geen functieprofiel voor haar functie bestond. En er waren ook geen voorgangers die ze op moest volgen. De hele wereld ligt dus voor je open en toch vind je het ingewikkeld omdat je nu ineens niet meer ‘gewoon’ bent. Je bent opeens geen ‘collega’ meer, maar een leidinggevende. Wat is dat toch precies? Wat doen ‘organisaties’ en ‘functies’ met ons?
Thuis ben je ook gewoon mens en daar pak je af en toe ook de leiding. Denk aan het afsluiten van een hypotheek, de keuze van een vakantiebestemming, de schoolkeuze van je opgroeiende kinderen etc. Maar dat is kennelijk toch anders… Je hebt immers geen titel en geen functieomschrijving… Dus daar kan je gewoon nog jezelf zijn.
Gek eigenlijk toch? Geef mensen een titel en ze gaan zich ineens anders gedragen, veel voorzichtiger of meer berekenend misschien wel, want er wordt toch van alles van ons verwacht? En omgekeerd: als iemand dus de ‘verantwoordelijke manager’ is, dan hoef je als medewerker zelf misschien niet meer na te denken?
Een titel doet iets met je, net als kleding dat ook kan doen. Doe een uniform aan en je gaat ineens anders lopen…
Er zijn nogal wat experimenten die laten zien hoe gevoelig mensen zijn voor autoriteit. In het klassieke Milgram-experiment liet men proefpersonen stroomstoten toedienen aan een andere persoon in het kader van een zogenaamd onderzoek naar het verband tussen geheugen en straffen. De proefpersoon moest telkens als de ander een fout antwoord gaf een steeds hogere stroomstoot toedienen via een indrukwekkend apparaat. De persoon die de stroomstoten kreeg, zat in een andere ruimte en men kon alleen zijn reactie horen, niet zien. In werkelijkheid was die andere persoon een acteur en kreeg hij ook geen stroomstoten toegediend.
Het schokkende uit dit experiment is dat het toedienen van stroomstoten door de meeste mensen gewoon werd uitgevoerd, zelfs als het zogenaamde slachtoffer schreeuwde van de pijn en vroeg om te stoppen. De verklaring hiervoor is dat mensen gevoelig zijn voor autoriteit. In de ruimte waar de persoon zat die de zogenaamde stroomstoten toediende zat ook de leider van het onderzoek; een wat oudere man met een witte jas. En als de proefpersoon twijfelde of hij door moest gaan liet deze ‘witte jas’ weten dat het erg belangrijk was om door te gaan met de procedure. Meer dan 65 procent ging door tot 450 Volt. De verantwoordelijkheid lag immers bij de man met de witte jas.
De witte jas, symbool voor een autoriteitspositie net zoals de ‘functie’ van manager, doet iets met ons. Wanneer je van collega naar leidinggevende gaat doet dat iets met het gevoel van verantwoordelijkheid; bij de aanwezigheid van een manager ligt de verantwoordelijkheid al heel snel buiten onszelf. En hij wordt ook heel snel overgenomen door de manager…
En omgekeerd: als je dus ineens ‘manager’ wordt, voel je dus die verantwoordelijkheid op je afkomen. Is dat hoe de menselijke natuur werkt? En wil je dat?
Zodra iemand de managementpositie inneemt, van collega naar leidinggevende, komt hij in de kramp terecht. Hij voelt ergens een systemische druk om ook direct alle verantwoordelijkheid te gaan dragen. Maar dit is niet juist: je hebt wel een verantwoordelijkheid, maar dat betekent niet dat jij de verantwoordelijkheid moet gaan dragen voor iedere individuele medewerker. Wat is van jou? En wat is van de ander? Dat moet je helder hebben om goed je rol van leidinggevende op te kunnen pakken. En daar gaat het vaak mis.
Nieuw organiseren betekent dat je voorkomt dat je ineens andere dingen gaat doen dan thuis. Het betekent dat je samen verantwoordelijk bent en dat je niet in de valkuil stapt zoals hierboven beschreven: het overnemen van verantwoordelijkheid. Iedereen heeft zijn eigen stuk van de taart. Laat je dus niet in een patroon drukken van zogenaamd ouder-kind gedrag. Het gaat erom dat je de gelijkwaardigheid blijft behouden. Zorg voor een volwassen gelijkwaardige dialoog met elkaar.
Om dit te bewerkstelligen zien we in ‘nieuwe organisaties’ de functies van manager verdwijnen en zien we leiderschap meer als rol dan als functie ontstaan. Een positieve ontwikkeling denk ik, die veel meer recht doet aan de mens als volwaardig meetellend teamlid.
Ook vanuit de inhoud in je functie gerold? Bestel dan mijn boek Van Vakmanschap naar Leiderschap. In dit boek laat ik je zien wat de toegevoegde waarde van goed leiderschap is en hoe je het zo kunt doen dat het voor jouzelf leuk en zinvol blijft.
Dit artikel is ook gepubliceerd op nieuworganiseren.nu.
Schrijf je in voor de P&A Booster!
Schrijf je in voor de P&A Booster!
We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.
Jump Serious Games is een spin-off van P&A Talentontwikkeling.