Menu
Menu
Schrijf je in voor de P&A Booster!
Ik kreeg onderstaande vraag per mail binnen van iemand die mijn boek over Eigenaarschap had gelezen:
“Beste Pieter, bij ons in de organisatie, middelbaar onderwijs, breng ik kleine projecten vaak onder in subgroepjes van 4 á 5 personen. Soms deel ik docenten zelf in (op competenties), soms laat ik het aan het team. Mijn vraag is; hoe zorg ik voor eigenaarschap in die subgroepjes? Hoe voorkom ik het fenomeen ‘gedeelde verantwoordelijkheid, zoals je dat in je boek beschrijft’ waarbij niemand zich echt geroepen voelt om zich eigenaar te voelen?
Ik ben als manager niet betrokken bij de subgroepjes. Is het dan handig om een projectleider te benoemen en die te coachen op eigenaarschap? Daar zijn de projecten soms ook te klein voor. Wat is daarin handig?”
Om deze prachtige vraag te beantwoorden neem ik je heel even kort mee naar het verschijnsel wat ook wel het ‘bystander effect’ wordt genoemd:
Naarmate er meer mensen bij elkaar zijn ze minder geneigd om een helpende hand uit te steken. Hiervan zijn schrijnende voorbeelden bekend, bijvoorbeeld hoe iemand verdrinkt terwijl vijftig mensen op de kant staan toe te kijken en niemand een hand uitsteekt.
Een verklaring hiervoor is dat wat in de sociale psychologie ook wel ‘diffusion of responsibility’ wordt genoemd. Ik spreek zelf het liefst over gedeelde verantwoordelijkheid. Dat is niet helemaal de letterlijke vertaling maar het maakt het wel makkelijk om te begrijpen.
Hoe haal je het beste uit je mensen, hoe wakker je eigenaarschap aan en welke valkuilen zijn er als het gaat om bijvoorbeeld loslaten en vertrouwen.
Door de aanwezigheid van meerdere mensen wordt de verantwoordelijkheid als het ware gedeeld door het aantal personen. Als jij met tien personen staat toe te kijken, voel je je onbewust maar voor één tiende verantwoordelijk. Op je werk is er misschien geen sprake van een noodsituatie, maar je werkt wel gezamenlijk aan een klus. Ook hier kan dit effect optreden. In dat geval noemen we dat ook wel ‘sociaal luieren’. Dit fenomeen werd al in 1880 onderzocht door Max Ringelmann. Hij deed een belangrijk experiment waaruit bleek dat de individuele prestatie naar beneden ging naarmate de groep groter werd. Het experiment was heel eenvoudig: er werd aan mensen gevraagd om als groep zo hard mogelijk aan een touw te trekken en daaruit bleek dat de gemiddelde trekkracht per persoon afnam naarmate de groep groter was. Mensen gaan, zoals dat wordt genoemd, sociaal luieren. Misschien herken je het ook in niet-efficiënt verlopende besprekingen: niemand voelt zich persoonlijk verantwoordelijk voor het bewaken van de tijd, dus grijpt niemand in.
Sociaal luieren of een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid, beide wil je niet als het gaat om een (Agile) team. En toch komt het voor, vooral bij projectteams die niet goed van start zijn gegaan.
Hiermee verklap ik eigenlijk al direct wat het beste moment is om dit te voorkomen. Namelijk bij de start.
Je wilt een team waarin iedereen zich thuis voelt en een team dat zorgt voor een fantastisch resultaat. Toch?
Dat betekent dat je wilt dat de teamleden stuk voor stuk een gevoel van eigenaarschap ervaren. Dat ze er voor gaan, dat ze een verschil weten te maken. De vraag is; hoe krijg je dat voor elkaar.
Op basis van jarenlange ervaring met heel veel verschillende teams door zowel mijzelf als mijn collega’s zijn we uiteindelijk uitgekomen op vier vragen die heel wezenlijk zijn om eigenaarschap vanaf het begin aan te wakkeren. Het mooie is dat deze vragen voor een groot deel nauw aansluiten op de vier kernwaarden van Agile samenwerken. Deze kernwaarden zijn:
In mijn boek ‘Wie zorgt dat het goed komt” heb ik zeven randvoorwaarden uitgewerkt die stuk voor stuk belangrijk zijn om er voor te zorgen dat iemand ook daadwerkelijk dat gevoel van eigenaarschap gaat ervaren.
Eigenaarschap bij de leden van een projectgroep of projectteam ontstaat als hij/zij heel duidelijk de betekenis en de toegevoegde waarde van zijn/haar eigen bijdrage ziet en als hij/zij bovendien het gevoel heeft dat hij/zij het aankan en het leuk vindt. Dat is nog niet eens alles maar al wel heel belangrijk. Als je geen competente mensen in je team hebt of je hebt mensen die er gewoon geen bal aan vinden dan wordt het natuurlijk sowieso niks met dat eigenaarschap.
“Het eerste boek over Eigenaarschap dat écht de kern raakt”
Maar stel dat dit is wel min of meer voor elkaar, hoe kan je dan goed van start gaan.
Dat doe je door vier belangrijke vragen bij het team neer te leggen.
Vraag aan het team: “Hoe zorgen we er voor dat….”
Op de puntjes kan je datgene invullen dat zorgt voor het bestaansrecht van de projectgroep. De missie, datgene waarom zijn bij elkaar zijn geroepen. Dit lijkt makkelijk te bedenken, maar dat is het zeker niet want veel managers maken bij de opdrachtformulering een belangrijke fout. Ze vragen een projectteam meestal om een oplossing uit te voeren in plaats van een probleem op te lossen. Er zit een wezenlijk maar subtiel verschil tussen beide. Neem maar eens dit voorbeeld:
Vraag aan het projectteam bij een onderwijsinstelling; “Hoe zorgen we er voor dat er meer ouders naar de informatieavonden komen?”
Dit kan een interessante uitdaging zijn maar dit is ook vragen om een bepaalde ‘output’.
Het wordt interessanter als je een team vraagt om met het echte probleem aan de slag te gaan. In dat geval zou je kunnen vragen:
“Hoe zorgen we er voor dat ouders zich meer betrokken voelen bij de school?”
In dit geval vraag je niet om een oplossing uit te werken maar heb je het gewenste effect helder geformuleerd. En dit is veel motiverender, want hiermee geef je niet aan wat er moet gebeuren maar vooral ook waarom het moet gebeuren. Je vraagt dus niet om Output maar om Outcome. Het betrekt de teamleden echt bij datgene waarom ze zijn samen gekomen. Het vergroot creativiteit en doet een beroep op alle denkkracht in het team dat er potentieel aanwezig is. En dat wil je toch?
Outcome = het gewenste effect, de waarde voor de ‘klant’ die we willen creëren met elkaar
Output = de gewenste resultaten die nodig zijn om het effect te bereiken
Outcome is dus van een hogere orde omdat daar een gevoel van ‘wat willen we betekenen voor de klant’ bij in zit. (Het begrip ‘klant’ is overigens heel breed te interpreteren, het is niet altijd klant in de letterlijke betekenis van het woord, maar dat is hopelijk wel duidelijk).
Deze vraag sluit aan bij het principe 2 en 3 binnen het Agile Manifest. Samen met je ‘klant’ formuleer je wat het gewenste effect is. Een klant weet lang niet altijd hoe dat gerealiseerd moet worden anders had hij zelf namelijk al wel bedacht of gemaakt. Blijven toetsen of datgene waar we aan werken nog aansluit bij het gewenste effect is essentieel.
De vraag die je stelt om mensen echt te motiveren is heel simpel: Waarom zouden we dat willen?
Een belangrijke vraag die bovendien nauw aansluit op de eerste vraag. Wat willen we bereiken voor ‘de klant’ en waarom zouden we dat willen? Door deze vraag te stellen ga je aan de slag met de drijfveren van de teamleden. Waarom zouden zij hieraan bij willen dragen? Vinden ze het echt belangrijk? Zien ze de meerwaarde in? Sluit dat aan op hun eigen kernwaarden?
Deze vraag goed beantwoorden maakt dat alle teamleden zich oprecht afvragen of ze hun tijd en energie echt willen aanwenden om het gewenste effect (vraag 1) te realiseren.
Wat hierbij vervolgens helpt is visualisatie door een zogenaamde “wondervraag” te stellen. Hoe ziet de wereld eruit als jullie het gewenste effect hebben bereikt? Geeft dat energie? Zo ja, dan is er motivatie. Als het verder niet zoveel verschil maakt dan moet je jezelf afvragen of dit team wel het juiste team is om de klus te klaren. Misschien is het gewenste effect niet helemaal het juiste effect. Terug naar vraag 1 dus…
Ook hier sluiten we aan bij de Agile principes. We willen niet naar binnen gekeerd domweg taken uitvoeren en iets opleveren dat misschien wel werkt maar waar niemand op zit te wachten. We willen iets bereiken waar de klant op zit te wachten. De teamleden verbinden hiermee hun intrinsieke motivatie aan de gezamenlijke uitkomst. Ze zijn gemotiveerd, zijn er trots op dat ze deelnemen en iedereen voelt zich voor 100% verantwoordelijk. Niet alleen voor zijn eigen bijdrage, maar ook voor het gezamenlijke resultaat.
Vraag drie gaat over het hoe. En hiermee zitten we op de lijn van twee andere principes van Agile werken. Mensen en interactie gaan voor processen en tools en bovendien is volgens het Agile manifest het inspelen op veranderen belangrijker dan het volgen van een plan.
Dit is precies wat we bedoelen met ‘Organiseren is een werkwoord’. Vraag drie luidt als volgt: “Hoe gaat het team er voor zorgen dat het gewenste effect wordt gerealiseerd.”
Het komt nu aan op allerlei praktische zaken die natuurlijk van project tot project verschillen. Daar zijn aan de ene kant allerlei handige Agile-tools voor te vinden en in te zetten. Aan de andere kan is het een soort legpuzzel van talenten en verdelen van rollen. Essentieel hierbij is dat de teamleden zelf aan het stuur staan om hun manier van werken te organiseren. Organiseren als werkwoord dus. Het werk moet georganiseerd worden en dat doet een team op een zelf gekozen manier. De teamleden staan aan het roer en zij organiseren hun werkzaamheden. Organiseren is in dit verband iets heel anders dan het bouwen van een organisatie. Zodra je namelijk een ‘organisatie gaat bouwen’ dan zet je iets vast in beton. En dat is nogal in strijd met de Agile principes. Elk project is weer anders ieder team is anders en het is de kunst om voortdurend te monitoren of de manier waarop we het met elkaar organiseren nog steeds passend is bij het doel wat we voor ogen hebben.
Deze laatste vraag is iets waar Agile coaches soms aan voorbij gaan. Want het totale team zorgt er voor dat ‘het goed komt’, maar een team is als het goed is meer dan een optelsom van de teamleden. Hoe zit het dan met die individuele teamleden. Om samen iets voor elkaar te krijgen gaat het erom dat de teamleden zich realiseren dat er een groot afbreukrisico ontstaat als de verantwoordelijkheid gedeeld wordt. Dat wat ik in mijn inleiding al schreef. Het komt dus nu aan op individueel eigenaarschap. De kernvraag is dan dus: Wie ontfermt zich over welke zaken?
De meeste klussen zijn op te knippen in gedeeltes (taken) en deze taken worden verdeeld. Bij het verdelen van taken gaat het er niet om dat iedereen een gelijke portie van het werk op zijn schouder neemt. Het gaat erom dat iedereen datgene doet waar hij het goed in is, waar hij misschien nog beter in wil worden, waar hij het liefste ook veel plezier aan beleefd en waarvan duidelijk te onderscheiden is wat deze individuele bijdrage toevoegt aan het gezamenlijke resultaat. Hiermee waarborg je heel duidelijk een gevoel van eigenaarschap. Ieder teamlid doet waar hij goed in is, wat hij leuk vindt en waarvan het duidelijk is dat het betekenisvol is voor de gewenste outcome.
Vier vragen die zorgen voor een echt fundament onder ieder projectteam. Vier vragen die wij vanuit P&A Talentontwikkeling stellen als we teams begeleiden. Vier vragen die er voor zorgen dat een team niet als Agile kan worden gekwalificeerd maar als AgilePLUS!
AgilePLUS betekent Echt een gevoel van eigenaarschap bij alle teamleden. Als de teamleden antwoord kunnen geven op deze vier vragen reken er dan maar op dat het goed komt!
Schrijf je in voor de P&A Booster!
We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.
