Als je wilt dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen, moet je ze toestaan buiten de lijntjes te kleuren. En je moet dat belonen, ook als het niet meteen het gewenste resultaat oplevert. Want het gaat niet om de uitkomst. Het gaat om de houding.
Dat klinkt eenvoudig. Maar de meeste organisaties doen precies het tegenovergestelde.
Het systeem volgen is veilig gedrag
Een klant belt. Er is haast. De medewerker ziet precies wat nodig is: de order direct doorzetten naar productie, een paar overbodige stappen overslaan. Maar hij doet het niet. Hij volgt de procedure, de klant krijgt een standaardbehandeling en belt later gefrustreerd terug.
De leidinggevende realiseert zich dat de medewerker netjes heeft gedaan wat er op papier staat. En toch klopt er iets niet. Want de medewerker had ook iets anders kunnen doen: even schakelen, de klant sneller helpen en daarna een verbetering voorstellen voor dit soort situaties.
Waarom deed hij dat niet? Hij wist niet of hij daarvoor de ruimte had. En hij wist ook niet wat er zou gebeuren als het toch fout ging.
Dat is geen gebrek aan betrokkenheid. Dat is rationeel gedrag in een onduidelijke omgeving.
Waarom nemen medewerkers geen verantwoordelijkheid: de echte oorzaken
Verantwoordelijkheid nemen betekent ook dat je ergens voor staat. Maar dat vraagt dat je weet wat er van je verwacht wordt, wat je beslissingsruimte is en wat er gebeurt als het een keer misgaat.
In veel organisaties is dat alledrie niet helder. Medewerkers horen ‘neem meer initiatief’, maar weten niet wat dat concreet betekent. Mogen ze het systeem omzeilen als dat de klant beter helpt? Mogen ze een collega aanspreken? Mogen ze een besluit nemen zonder het eerst af te stemmen?
Zolang dat onduidelijk is, blijft eigenaarschap een vaag begrip. En vage begrippen leveren voorzichtig gedrag op.
Medewerkers kijken niet alleen naar wat er gezegd wordt, maar ook naar wat er in de praktijk gebeurt. Wie een keer initiatief neemt en daarna wordt teruggefloten omdat hij ‘buiten zijn rol handelde’, leert snel genoeg waar de echte grens ligt. En wie een fout maakt en merkt dat de reactie negatief is, kiest voortaan voor de veilige weg.
Leidinggevenden hebben meer invloed dan ze denken
Wanneer medewerkers structureel afwachten, wijst de vinger al snel naar houding of motivatie. Begrijpelijk, maar te beperkt. Want leidinggevenden bepalen voor een groot deel of eigenaarschap überhaupt mogelijk is.
Niet alleen door wat ze vragen, maar juist door wat ze overnemen. Een manager die snel bijspringt, de oplossing alvast geeft of fouten direct corrigeert, bedoelt het goed. Maar het signaal dat het team ontvangt is: het komt toch bij jou terecht. En dus wacht het team.
De uitdaging zit niet in harder aansturen, maar in loslaten met richting. Minder invullen, meer doorvragen. Minder oplossen, meer laten verwoorden. En fouten niet afstraffen, maar bespreken. Meer hierover in ons artikel over de randvoorwaarden voor eigenaarschap.
Wat helpt wel?
De doorbraak zit in beter organiseren, niet in harder aanspreken. Begin met de vraag: waar stokt het precies? Bij initiatief nemen, bij samenwerking, bij het aanspreken van collega’s of bij het loslaten van de leidinggevende?
Maak daarna heel concreet wat verantwoordelijkheid hier betekent. Niet in algemene termen, maar in observeerbaar gedrag. Wat doet iemand die eigenaarschap toont? Wat doet diegene juist niet? Hoe gaan jullie om met fouten en grijze gebieden?
En dan het moeilijkste: oefenen in echte situaties. Teams veranderen niet door een definitie op papier, maar door herhaling. Bij P&A werken we daarom altijd met de combinatie van inzicht, oefenen en borging. Kijk maar eens naar de Teamtraining Eigenaarschap en Proactiviteit als je wilt weten hoe dat er in de praktijk uitziet.
Eigenaarschap groeit waar duidelijkheid is
De vraag waarom nemen medewerkers geen verantwoordelijkheid zegt minstens zoveel over de inrichting van het werk als over de mensen zelf. Kijk naar de duidelijkheid van rollen, de regelruimte en wat er gebeurt als iemand een fout maakt.
Maar bovenal: kijk naar jezelf als leidinggevende. Daag je mensen uit om buiten de lijntjes te kleuren? En beloon je die houding, ook als het resultaat tegenvalt?
Zolang het antwoord nee is, weten je medewerkers precies wat ze moeten doen. Niets.
Pieter van der Haak beschrijft in Wie zorgt dat het goed komt? welke randvoorwaarden eigenaarschap mogelijk maken en hoe je die als leidinggevende concreet invult.