Menu
Menu
Schrijf je in voor de P&A Booster!
Het is jouw rol als leidinggevende om samen met je teamleden de goede dingen te doen. Mooie prestaties te leveren en te zorgen voor een optimale manier van samenwerken waarbinnen iedereen goed tot zijn recht komt. Maar hoe lukt dat altijd met iedereen en met ieder team? In dit hoofdstuk zet je stappen die gericht zijn op het bouwen van een team van mensen die geschikt zijn voor de uitdagingen waar je als team voor staat. Je leert dat dienstbaar zijn ook kan leiden tot harde besluiten die niet altijd in het belang zijn van het individu. Maar ja, jij zit er toch voor het team? En wie in je team is waarvoor verantwoordelijk?
Verantwoordelijkheid kun je ergens voor dragen, je kunt het nemen, of zelfs opeisen. Het woordje “antwoord” zit erin, wat wil zeggen dat kennelijk ergens antwoord op moet worden gegeven. Iemand die verantwoordelijk voor iets is, kan ter verantwoording worden geroepen. Hij heeft de plicht rekenschap van iets te geven. Iemand die verantwoordelijk is, moet zichzelf kunnen verantwoorden voor de daden die hij in het kader van deze verantwoordelijkheid heeft uitgevoerd.
Verantwoordelijkheid is pas mogelijk als je:
Waarom ga ik hier zo diep op in? Het hoofdstuk heet immers Eisen stellen. Het gaat over de juiste personen in de bus. En leidinggeven wil zeggen dat je kijkt welke mensen de verschillende verantwoordelijkheden kunnen dragen. Maar dan moet je eerst weten wat er met verantwoordelijkheid bedoeld wordt en wat de relatie is met leiderschap.
Laten we er voor het gemak even vanuit gaan dat jij verantwoordelijk bent voor de gezamenlijke prestaties van jouw team. Als de prestaties onder de maat zijn, dan wordt er allereerst naar jou gekeken. En dat is terecht. Dat is jouw rol. Iemand moet het doen en jij hebt ervoor gekozen om deze rol te vervullen. Maar als dat zo is, realiseer je dan ook dat je die verantwoordelijkheid alleen maar kunt dragen als je aan de vier hierboven genoemde criteria voldoet. Je kunt alleen verantwoordelijk zijn als je ook de vrijheid hebt om de benodigde handelingen te verrichten, als je in staat bent om de gehele situatie goed te overzien en als je ook mogelijkheden hebt om deze omstandigheden te beïnvloeden. In termen van Stephen Covey: verantwoordelijkheid kun je alleen nemen binnen je cirkel van invloed.
Bij het nemen van verantwoordelijkheid moet je dus eerst goed kijken wat jouw cirkel van invloed is. Ik ken iemand die werd aangenomen als divisiedirecteur in een sterk krimpende economie. Hij werd verantwoordelijk gemaakt voor tien procent omzetgroei. Het streelde zijn ego om deze klus op zich te nemen, maar hij werd na een jaar flink afgerekend op zijn geleverde prestaties. Hij had verantwoordelijkheid genomen voor iets wat niet volledig binnen zijn invloedsgebied lag. De economie kromp met veertig procent en hij moest tien procent meer omzet realiseren.
Wat ik duidelijk wil maken, is dat je heel goed moet bepalen of de verantwoordelijkheid die jij op je schouders neemt ook daadwerkelijk te doen is. Wat heb je nodig aan vrijheidsgraden, aan middelen, aan steun van anderen om een bepaalde verantwoordelijkheid op je schouders te kunnen nemen? Waar wil jij aan het einde van het jaar op aangesproken kunnen worden? Welke eisen stel jij zelf om deze verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk te kunnen dragen? En vervolgens naar je team: welke verantwoordelijkheden hebben de mensen in jouw team? Wat mag je van ze verwachten? Welke eisen stel jij? Waar liggen jouw grenzen? Daarover gaat dit hoofdstuk: de E van Eisen stellen.
Ongeacht jouw positie zul je altijd verantwoording moeten afleggen. Dat kan zijn naar jouw hogere baas, en als er niemand in persoon boven jou zit, dan is het misschien de Raad van Commissarissen, een bestuur, aandeelhouders, of wat dan ook. Als je zelf eigenaar/directeur bent, dan nog moet je verantwoording afleggen. Misschien wel naar jezelf of naar de bank. Hoe dan ook, het begint altijd bij het verhelderen van je eigen doel. Waartoe ben jij op aarde? Wat leg je jezelf op als doel? Of wat wordt er van jou verwacht door jouw hogere baas of bazen? Of misschien wel door de maatschappij?
Als je helder hebt wat anderen van jou verwachten, dan “mag” je deze eisen doorvertalen naar jouw team, je afdeling of je organisatie. Zie je dat zitten? Wat heeft jouw club aan het eind van het jaar gerealiseerd? Hoe wil je straks kunnen terugkijken? Voordat je dat met je mensen bespreekt, moet je eerst goed bij jezelf te rade gaan: jij bent de schakel tussen organisatiedoelen en individuele doelen. Maar eerst moet je bij jezelf te rade gaan wat jij nodig hebt om aan de eisen te voldoen. Het begint dus bij jezelf.
Bestel het boek Van Vakmanschap naar Leiderschap in onze webshop
Lees ook over de andere HONEST principes:
Schrijf je in voor de P&A Booster!
We respecteren je privacy en gaan zorgvuldig met je gegevens om.
